Даже сегодня и из опыта ясно, что обычно немногие менеджеры задают себе такие вопросы и что отношения между «менеджером» и «обучением» остаются особенными, если не сказать расплывчатыми и несопоставимыми. Это по разным причинам, которые, вероятно, находят свои истоки, так много:
- в стереотипах обучения, глубоко укоренившихся в начальной школе, которые увековечивают убеждение, что для обучения это обязательно включает в себя очные обучающие мероприятия в течение одного или нескольких дней с инструктором и много теоретического контента,
- в том, что профессиональное обучение, в частности, является предметом процессов, рамок, каталогизированных подходов, которые могут создать впечатление, что достаточно позволить себе «увлечься системой» и «копаться в решениях, готовых для обучения на полках»,
- в том, что менеджеры часто думают только о том, чтобы поднять «вопрос об обучении», потому что для этого есть поля в форме ежегодного собеседования и т. д.
Навыки, которые мы развиваем
И на самом деле это правда, что в абсолютном выражении кажется настолько легким нанять людей, думающих, что «завтра будет таким же, как сегодня», и, следовательно, зачем вообще поддерживать их навыки с течением времени и уделять внимание их обучению?
В любом случае, если когда-либо возникнет трудность или если в экстренной ситуации нужно будет развить навык, это не должно быть особенно проблематичным, и действительно должен быть учебный курс «каталог», который можно было бы предложить, когда придет время …
Следовательно, сколько менеджеров по обучению еще не сталкивались с такими запросами, как:
- «Мой сотрудник пишет свои отчеты не в соответствии с моими ожиданиями … Можем ли мы отправить его на обучение: умеете писать отчет? "
- «Мой сотрудник очень хорош в этом типе углубленной деятельности и размышлений, с другой стороны, по организационным причинам, я также ожидал, что он в течение нескольких месяцев будет заниматься более основными задачами, и в этом регистре он не отвечает. достаточно быстро, чтобы отвечать на его ежедневные электронные письма и телефонные запросы … Можем ли мы отправить его на тренинг "Тайм-менеджмент? … и он должен длиться только полдня или 1 день максимум".
- «У меня есть соавтор, который разработал отличный файл Excel для отслеживания нашей деятельности, я хочу, чтобы все остальные члены команды использовали его, но в настоящее время они делают это нерегулярно, и она должна вносить записи каждый раз. неделя для них. Они сказали мне, что не используют файл, потому что им нужно обучение работе с Excel, можем ли мы организовать это в течение 2 недель? "
Или, наоборот, в случае организации учебных курсов, сколько менеджеров по обучению еще не столкнулись с менеджерами, которые считают, что они не могут «освободить» своих сотрудников для обучения?
В качестве менеджеранезависимо от того, какие подходы или убеждения выработались в отношении тренировок, факт остается фактом: положительно или отрицательно, наша роль в поддержке и развитии навыков наших сотрудников имеет решающее значение.
Когда вы менеджер, сделайте обучение вашим лучшим союзником
Подобно менеджеру отдела продаж, который соглашается «послать» своих продавцов на обучение, только если он знает, как оценить, что это обучение окажет прямое положительное влияние на их возможности. Для увеличения текучести кадров - первый рефлекс на систематическое разработан, имеет целью заранее и четко определить с различными заинтересованными сторонами ожидаемые результаты обучения, ожидаемые положительные эффекты и то, что должно быть реализовано.
Таким образом, такой подход позволяет:
- прагматично квалифицировать любой запрос на обучение от своих сотрудников и определить его конкретные цели. Таким образом, вопрос больше не в "переговорах" о том, является ли запрашиваемое обучение полезным, а в определении его актуальности с точки зрения формализации действий, которые должны быть предприняты в конце и которые будут способствовать развитию. Индивидуальный или коллективный представление,
- конкретно заложить основу для поддержки и сопровождения своего сотрудника в конце учебного мероприятия, основанный на общих критериях измерения, что упрощает оценку реальной рентабельности инвестиций в проведенное обучение, особенно с учетом его стоимости и времени отсутствия сотрудника.
Факт обмена мнениями и определения того, «что необходимо изменить», «что необходимо будет внедрить с точки зрения действий и в каком темпе», до любых действий по проверке и обучению, также позволяет задать вопрос по основным вопрос, который заключается в том, действительно ли «выявленное обучение» является «правильным решением».
В любом случае, когда «мы спрашиваем себя» и размышляем над этим в течение нескольких минут, мы, как люди, постоянно узнаем конкретно:
- сами по себе, сталкиваясь с новыми областями и полями действий, экспериментируя, переделывая и т. д.
- наблюдая и взаимодействуя с другими людьми,
гораздо больше, чем просто дни тренировок, цель которых, как правило, состоит в том, чтобы отдать предпочтение теории. Таким образом, как Менеджер, в зависимости от ситуации, вместо того, чтобы просто принять и справиться с отсутствием обучения, окупаемость которого неясна, разве это не отличная возможность, чтобы рассмотреть:
- принять позу «тренера», «фасилитатора», «тренера-менеджера» и например, разыграть карту делегирования, чтобы поддержать приобретение и развитие навыков своих сотрудников,
- и / или создать условия, способствующие обмену опытом и знаниями между членами своей команды ?
Наконец, есть заключительный подход к обучению, который как менеджера может быть особенно полезным и позитивным, и который состоит из: поддерживать своих сотрудников с точки зрения развития их сильных сторон, а не стремиться систематически выявлять слабые места, и ожидать, что они будут «вылечены» посредством обучающих мероприятий.
По общему признанию, эта склонность подчеркивать, что неправильно, и вкладывать больше энергии в эти аспекты, чем сосредотачиваться на сильных сторонах, прочно укоренилась во Франции в культурном плане. Факт остается фактом: если мы черпаем вдохновение из современной практики спортивных тренеров высокого уровня, то они:
- в первую очередь заставляют своих тренеров полагаться на свои сильные стороны, чтобы легче компенсировать свои слабые места, оставаясь при этом уверенными в себе,
- вместо того, чтобы работать в основном и постоянно над своими слабыми местами, со всеми вытекающими отсюда последствиями с точки зрения потери уверенности, мотивации, энергии и т. д.
Итак, как менеджер, почему бы не начать взглянуть на обучение с новой точки зрения ? Угол требования к эффективности, практической полезности, окупаемости инвестиций.
Угол его формы, который может включать делегирование, фасилитацию, создание условий для повседневного обучения и т. Д. и не только через очные, теоретические тренинги или модули электронного обучения.
Угол формирования, исходя из существующих сильных сторон, с целью их еще большего развития, чтобы сделать возможным устранение и более эффективную компенсацию слабых мест, которые должны быть, без ущерба для параметров «мотивация» и «доверие». .
Так много перспектив обучения, которые могут стать ценными активами, и направлений управленческих действий с добавленной стоимостью, учитывая решающую роль, которую человек играет как менеджер в поддержке и развитии своих сотрудников.
Автор - Фредерик МИШЛЕР -
Автор блога «Инновации и HR», профессионал в области управления персоналом и увлеченный областью возможностей с точки зрения инноваций в области управления персоналом, Фредерик считает, что сегодня необходимо поддержать преобразование функции управления персоналом.
В этом смысле он возглавляет обучающие сообщества специалистов по персоналу и вмешивается в эти темы во время обучения персонала, консультационных миссий и конференций по персоналу.
Блог: http://innovationsrh.over-blog.com/
