Все мы уже встречали в своей карьере сотрудника, коллегу - иногда даже начальника - не очень компетентного, но полностью убежденного в обратном. Это называется эффектом Даннинга-Крюгера или «эффектом самоуверенности». Что это за явление? Как это обнаружить? Как отреагировать?
Эффект Даннинга-Крюгера - Введение
Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер, два американских психолога, однажды были сильно заинтригованы вором, который с непокрытым лицом ограбил банк средь бела дня. Подсудимый, которого легко установить, был задержан через несколько часов. Он объяснил, что покрылся лимонным соком, чтобы быть, как чернила, невидимым для камер наблюдения, и поэтому ему не нужно было маскироваться.
Даннинг и его помощник провели несколько исследований и экспериментов, чтобы проанализировать метакогнитивную предвзятость, которая вызывает эту неспособность измерить собственные навыки.
Результаты этих исследований, как правило, демонстрируют заповедь, выдвинутую Дарвином: " незнание порождает уверенность в себе чаще, чем знание Фактически, во время переживаний наименее компетентные люди считали себя более компетентными, чем их реальный уровень, измеренный им двумя психологами, и наоборот.
Таким образом, Крюгер и Даннинг сделали 4 вывода о чрезмерно самоуверенных людях, 4 составляющих элемента эффекта, определенного таким образом:
- Они есть не могут измерить свой реальный уровень компетентности .
- Они изо всех сил пытаются распознать навыки тех, у кого они действительно есть .
- Они есть неспособны измерить степень своей некомпетентности в определенной области.
- В конце тренировки помогая им соответствующим образом развивать свои навыки, они могут признать и принять свои прошлые недостатки .
Однако это не означает, что они чувствуют себя более компетентными, чем другие.
Это действительно разница между восприятием собственного уровня компетентности и истинными способностями. Также важно отметить, что никто не застрахован от этого когнитивного предубеждения.
Зачем интересоваться этим анализом?
Таким образом, некомпетентные люди будут считать себя более одаренными, чем они есть на самом деле. И наоборот, наиболее компетентные склонны недооценивать свой уровень. Элемент, который может оказаться актуальным в сфере труда.
Будь то собеседование по набору персонала или управление персоналом, менеджеру может быть интересно узнать об этом явлении, уметь его обнаружить и уметь управлять им на ежедневной основе. Эта чрезмерная уверенность в собственных силах может на самом деле иметь катастрофические последствия для команды, среди которых:
- ухудшать рабочую атмосферу , вызвать напряженность, конфликты,
- увеличить стресс генерал команды,
- снижать производительность ,
- испортить прогресс проекта , или даже проект в целом,
- ухудшить имидж компании со своими клиентами и / или различными поставщиками услуг, например, если данное лицо занимает позицию во взаимоотношениях с клиентом / поставщиком.
В то же время неуверенность в своих силах может:
- препятствовать инновациям ,
- вести к растачиванию ,
- вызывать разочарование , недопонимание, даже напряженность,
- подорвать карьер .
Как распознать синдром Даннинга-Крюгера?
Для менеджера важно знать, как обнаружить превышение доверия к одному из его сотрудников, чтобы смягчить негативные последствия, которые это могло иметь для команды. Итак, вот некоторые характеристики чрезмерно самоуверенных людей:
- У них нет навыков, чтобы отличить действительно одаренных людей от других.
- Они вполне не зная об их фактическом уровне навыков и будет склонен переоценивать его не по отношению к другим, а по отношению к тому, кем он является на самом деле.
- У них есть трудно сомневаться в себе и с трудом принимаю негативную критику.
- Они бороться за признание навыков тех, у кого они есть действительно.
- Поставьте перед конкретными данными, они способны улучшить свои навыки и впоследствии признать свои прошлые недостатки что касается последнего.
Как отреагировать?
Сотрудники, демонстрирующие эффект Даннинга-Крюгера, - одна из тех личностей, с которыми менеджеру сложно управлять. Столкнувшись с этим типом лиц, последние могут, в частности:
- Регулярно давайте обратную связь : Сотрудники, которые недооценивают себя, постепенно осознают свой потенциал и будут больше его использовать. Те, кто, наоборот, переоценивают себя, будут иначе смотреть на себя, часто исправляют свои ошибки и работают лучше.
- Возьмите достаточное расстояние, чтобы правильно разобраться в ситуации.
- Сформулируйте конструктивную критику : основанные на проверенных фактах, они помогают выявлять ошибки и исправлять ситуацию, не дожидаясь ее обострения. это полагаться на бетонные элементы сделать сотрудника самоуверенным перед лицом его собственных недостатков и попросить его улучшить конкретный элемент. Для этого важно быть ясным, точным, конкретным.
- Предложите обучение или поддержку чтобы они осознали свои недостатки и получили возможность их восполнить.
- Признать прогресс и подтвержденные успехи и поощрять усилия.
Имейте в виду, что все мы часто недооцениваем свои навыки. Прежде чем судить других, возможно, уместно спросить себя, хорошо ли адаптирован наш метод управления ?!
На этот файл есть ссылка в: Быть хорошим менеджером: методы и инструменты
