Цель любого менеджера - развить навыки и автономию своих войск, чтобы добиться максимальной эффективности для успеха своей миссии.
Однако некоторая борьба за свою руководящую роль. Почему то, что работает с одним человеком, оказывается совершенно неудачным с другим? Почему то, что сработало при управлении одним проектом, терпит неудачу в другом?
Лидеру важно делать доказательство адаптации и большой гибкости. Потому что, если у него есть целый набор инструментов, на которые он может положиться для выполнения своих задач, всегда ограничиваться одними и теми же методами, не тратя время на дальнейшую оценку ситуации и вовлеченных сотрудников, было бы чистым безумием.
Но тогда … Как адаптировать свой стиль управления к каждой ситуации и в соответствии с вовлеченными людьми для достижения поставленных целей?
Быстрая навигация
- Что такое ситуационное управление?
- Четыре стиля лидерства по Херси и Бланшару
- 4 уровня зрелости
- Какой стиль руководства в какой ситуации?
Что такое ситуационное управление?
Пол Херси, американский экономист, специализирующийся на менеджменте, и Кеннет Бланчард, американский писатель, специализирующийся на менеджменте, являются создателями так называемой теории ситуативного лидерства. Они установили, что Чтобы быть оптимальным, стиль управления лидера должен быть адаптирован к человеку или группе, за которых он несет ответственность. Это, в частности, зависит от профессиональной зрелости и мотивации каждого человека, что является важным компонентом автономии в работе.
Два американских эксперта считают, что для того, чтобы хорошо выполнять свою миссию, лидер должен анализировать и адаптироваться к навыкам (знаниям), опыту (ноу-хау) и мотивации (готовности делать) каждого человека для каждой из порученных миссий. Это тем более верно в сегодняшнем профессиональном мире, который постоянно меняется. Мир, который развивается с высокой скоростью и во всех направлениях, где очень важно быстро и постоянно адаптироваться, если вы не хотите оставаться в стороне.
Замечание: степень профессиональной зрелости будет определяться для каждого проекта / задачи, а не определяться в общем и окончательном виде, поскольку человек может продемонстрировать большую рабочую зрелость для такой деятельности, в то время как в совершенно другом проекте он будет более незрелым.
Четыре стиля лидерства по Херси и Бланшару
Таким образом, модель была определена в соответствии с 4 основными стилями управления: директивным, убедительным, совместным и делегативным, которые менеджер должен принять в зависимости от обстоятельств и которые характеризуются следующим образом:
- управление директивами (Стиль 1 или S1) : менеджер диктует своим сотрудникам, что и как делать, без дополнительной информации. Всем придется строго выполнять то, что от них просят.
- убедительное управление (стиль 2 или S2) : менеджер убеждает и направляет свои войска, предоставляя им некоторые данные.
- совместное управление (Стиль 3 или S3) : менеджер больше вовлекает свою команду. Решения принимаются коллегиально, инициативы поощряются.
- делегативное управление (стиль 4 или S4) : сохраняя определенную перспективу и оставаясь доступным, руководитель делегирует значительную часть своих обязанностей своим сотрудникам.
4 уровня зрелости
Херси и Бланшар решительно 4 уровня зрелости, определенные в соответствии с потребностями каждого человека в достижениях и самореализации, их навыками, а также степенью мотивации для достижения поставленных целей и общего успеха компании. . Они ни в коем случае не являются оценочным суждением о человеке как таковом, но хорошо подходят для очень конкретной задачи / проекта.
Эти 4 уровня отмечены буквой M для Зрелость и определяются следующим образом:
- M1 : люди со слишком маленькими знаниями, слишком мало - если вообще - квалифицированными, чтобы быть автономными.
- M2 : желающие сотрудники, но не обладающие всеми необходимыми навыками для выполнения проекта.
- M3 : добровольцы, обладающие достаточными знаниями для выполнения задачи, но неуверенные в себе.
- M4 : высококвалифицированные и мотивированные, проникнутые необходимой уверенностью, эти люди в полной мере способны двигаться вперед самостоятельно и, при необходимости, принимать инициативы и принимать решения.
Херси также считает, что мы можем, кроме того, различать 4 степени исполнения (на английском языке «До», обозначаемые буквой D), которые могут быть улучшены путем адекватного управления:
- D1 : мало навыков и мало обязательств
- D2 : мало навыков, но очень добровольно
- D3 : хорошие навыки, но слабая или непостоянная приверженность
- D4 : хорошие навыки и твердая приверженность
Ситуационная адаптация: изменение цвета одежды хамелеонов было бы, прежде всего, средством социальной коммуникации (разный цвет в зависимости от испытываемой эмоции, парада и т. Д.), Но также могло бы служить камуфляжем.
Какой стиль лидерства выбрать в какой ситуации?
В зависимости от этих переменных менеджер принимает свою позицию, чтобы максимизировать эффективность своего управления и, таким образом, вести всех к успеху, как индивидуально, так и коллективно.
Итак, как менеджер, вы должны овладеть этими 4 различными стилями управления и знать, как легко переходить от одного к другому в зависимости от обстоятельств и человека перед вами. Ваша цель - всегда развивать автономию ваших сотрудников в работе, что является ключевым элементом в реализации проектов и достижении целей.
Директивное руководство (рассказывающее)
Вы примете директивное управление, когда уровень зрелости вашего сотрудника для выполнения указанного задания будет самым низким (M1): низкоквалифицированные начинающие рабочие; молодые сотрудники с небольшим опытом работы; люди с ограниченными возможностями; сотрудники, которые не привыкли работать над очень конкретным проектом, требующим определенных навыков и / или процессов; и т.п.
Ваша роль - поза, которую нужно принять: принимать решения, структурировать работу, давать четкие и точные инструкции и обеспечивать их выполнение.
Убедительное лидерство (продажа)
Этот стиль управления рекомендуется для сотрудников с более активными навыками, чем предыдущие, но которые, однако, не имеют в руках всех карт или опыта, необходимого для выполнения порученной им задачи. Или тех, кто не полностью убежден в самом проекте, у них отсутствует мотивация или / и им нужны дополнительные объяснения, чтобы начать работу.
Ваша роль - поза, которую нужно принять: решать, убеждать, объяснять, мобилизовать, объединять, мотивировать и контролировать.
Совместное лидерство
Стиль, который следует принять по отношению к членам вашей команды, которые обладают хорошей дозой знаний и ноу-хау в отношении поставленной задачи и которым не недостает мотивации или энтузиазма, но которым, возможно, нужно утешить их при принятии решений и / или выборе на протяжении всего проекта.
Ваша роль - поза, которую нужно принять: поощрять диалог и инициативы, выслушивать, успокаивать, советовать, делиться, участвовать в принятии решений.
Делегативное лидерство (делагатирующее)
Этот последний уровень управления предназначен для ваших самых опытных сотрудников, которым вы полностью доверяете и которые, как вы знаете, способны выполнить ту или иную задачу без вашего вмешательства.
Ваша роль - поза, которую нужно принять: уполномочивать, передавать, делегировать, быть доступным, доверять.
Ошибкой было бы придерживаться одного и того же стиля управления со всеми и при любых обстоятельствах. Полное делегирование проекта новому сотруднику в службе или компании или управление в директивном режиме коллегой, уже сломанным и признанным экспертом в данной задаче, приведет вас прямо к стене! Демотивация, потеря ориентиров, неуверенность в себе, трата энергии и таланта и, прежде всего, гарантированы неудачи!
