Некоторые менеджеры думают, что их команды ожидают признания в виде бонусов или продвижения по службе, сотрудники ожидают более простых и повседневных знаков признания: знака доверия, который нельзя игнорировать, чтобы его нельзя было игнорировать, чтобы получить обратную связь. Конструктивная ответная реакция… Если они менеджеры знали, что зачастую достаточно небольшого и недорогого количества, чтобы вызвать ожидаемое признание и поддержать мотивацию сотрудников!
Согласно исследованию BPI, признание на рабочем месте является главным приоритетом в ожиданиях 59% французских сотрудников; и согласно недавнему опросу Ipsos, первым демотивирующим фактором французов на работе является «непризнание» перед «слишком низкой оплатой труда» и «управленческой практикой» (опрос Ipsos).
Отсутствие признания выявляется среди факторов стресса и психосоциальных рисков, и по мнению 82% членов Национальной ассоциации директоров и менеджеров по персоналу (ANDRH) «Разработайте реальную политику признания на работе» это оружие против стресса (Les Echos). Таким образом, мы имеем дело с ключевыми лицами в бизнесе.
И все же признание отсутствует, если верить исследованиям: значительная часть сотрудников обнаруживает, что они не имеют заслуженного признания согласно опросу сети DRH E&P (Компания и человек).
Итак, есть ли недопонимание с обеих сторон?
Откуда взялось это недоразумение между менеджером и менеджерами и как из него выйти? Если получение или признание - это чувство - и, следовательно, отчасти субъективное - вот еще несколько объективных способов для размышления:
1. Самосознание, осведомленность о других
В основе этого недоразумения, несомненно, лежит первая проблема: Обратная связь и D ' социальный интеллект .
В первую очередь обратная связь для менеджера: осознает ли он признание, которое дает или не дает? Осознает ли он свое общение, частоту и четкость знаков признания, которые он дает? Это только измеримо?
В пылу ежедневной гонки за целями менеджеры не всегда осознают ожидания своих команд и то, как они общаются с этими командами. Им также может не хватать отзывов, которые им отправляет команда.
здесь сочувствие оказывается ключом к почувствовать ожидания и понимать . Внимательный менеджер легче обнаруживает разочарования и разочарование и сможет отреагировать на них, общаясь с заинтересованными людьми.
Пример :
вы между двумя дверями объявляете своему менеджеру проекта, что собираетесь доверить проект Lambda одному из членов команды. Этот стратегический проект, о котором вы говорили в течение нескольких недель как о жемчужине, ваш менеджер проекта с нетерпением ждал его и плохо относится к тому факту, что вы доверяете его кому-то другому, а не ему (поскольку он, безусловно, самая компетентная команда). Если вы задержитесь на несколько минут, чтобы поболтать с ним, он расскажет вам о своем разочаровании в форме вопросов или шахте длиной 3 фута, и вы сможете на них ответить. Вместо этого вы идете без промедления, и ваш руководитель проекта может размышлять о его непризнании.
Частый случай в бизнесе:
внешний человек набирается на должность, которую внутреннее лицо добивалось некоторое время. Этот человек не только разочарован этим заблокированным горизонтом, но и задается вопросом о своей ценности для компании: соответствует ли его работа поставленной задаче? Или, если да, то почему руководство этого не признало? Диалог необходим, чтобы прояснить ожидания одних и выбор других, а также дать признание там, где это необходимо и оправдано.
Менеджер также может не обращать внимания на (разрушительное) влияние некоторых из его действий на чувство признания его сотрудников.
Пример :
менеджер по развитию брал на себя ответственность за всю качественную работу, выполняемую членом ее команды. Она собирала окончательный файл, указывала свое имя на титульном листе и отправляла его своему руководству, как если бы это была ее собственная работа. На собраниях она говорила об этом только от первого лица, как будто у нее не было команды! У этого режиссера было жадное эго, и, несомненно, бессознательно она вызывала у своего сотрудника большое чувство несправедливости.
2. Ошибочные убеждения
Еще один источник недоразумений - это ошибочные убеждения от менеджера о характер и количество ожидаемых знаков признания. Для многих менеджеров ожидаемое признание обязательно финансовый , в виде бонуса или повышения рано или поздно. За этой верой стоит боязнь жесткого торга :
«Если компании практикуют неденежное признание - устные или письменные признания, предложение об участии в рабочей группе, выпускные или командные церемонии награждения - они опасаются, что сотрудники просят взамен денежную компенсацию», - говорит Кристоф Лаваль, консультант и автор книги Пропаганда признания на работе .
Для многих правозащитников освоение следующих основ уже частично решает проблему:
«Заработная плата соответствует рыночным и справедливая внутри компании, развитие навыков поддерживается инвестициями в обучение, гибкая внутренняя система продвижения по службе» (источник: Les Echos)
На самом деле, какое признание имеет значение для сотрудников? Это действительно увеличивать ? Бонус? Или несколько поздравления громко и ясно ? А проверенный бренд доверив чувствительный проект? Быть Слушать , понял ? Смотрите, что это идеи находятся передано в иерархию без фильтрации? Видя, что тебе приписывают свою работу а не то, что это другой присваивает? Простое письмо браво и спасибо я?
Общее у всех нефинансовых ожиданий - это знак. "Дай мне знак" вроде говорит сотрудник, "знак того, что вы видели работу, которую я проделал, и что я соавтор, который имеет значение" .
Я помню генерального директора, который умел приходить, чтобы поприветствовать каждого на съемочной площадке, называя его по имени. Иногда он даже умел сказать обнадеживающее слово о текущем проекте. Руководитель проекта не мог поверить в это! Его отрывок всегда приносил много пользы, вызывая у всех чувство благодарности.
Чтобы подать соответствующие знаки, путь для исследования: активное слушание и переформулирование . Менеджер, который его использует, позволяет своему соавтору выразите свой запрос , что само по себе уже является знаком признания. Затем ему остается выбрать, на что он ответит, и, возможно, знать, как сказать «нет» и установить ограничения, если это необходимо. Пример: в случае запроса о чрезмерном увеличении.
Вот несколько примеров практического вдохновения или советов:
Пьер возглавляет отдел продаж, и у него особый взгляд на работу своих продавцов. В большой таблице перечислены текущие конкурсы и предложения; Когда бюджет выигран, продавец, который официально выиграл его, идет перед командой или всеми командами на пленарном заседании, чтобы отметить кружок, означающий «выиграл», в соответствующей строке на доске. Никто не отмечает чужой круг, и этот жест делается публично - некоторые даже впечатлены тем, что их почитают таким образом. Гордость и общая радость в счет!
Другой пример :
Я знал техническую команду, которая не чувствовала себя узнаваемой. В этой небольшой структуре ее держали в стороне от решений и даже информации о жизни компании. Некоторые члены этой команды чувствовали себя как в чулане. Им очень не хватало признания и они потеряли мотивацию.
3. Страхи и монстры
Наряду с ошибочными убеждениями, которые создают недопонимание ожиданий своей команды, некоторые страхи замедляют стремление менеджеров к признанию . Опасения снова основаны на иногда ложных убеждениях.
Страх и заблуждение no 1: лавры усыпляют
Перевод: если я скажу своему коллеге, что он хорошо поработал, он будет отдыхать и работать хуже.
Эта концепция признания является частью нашего парадигма производительности , некоторые из которых задаются вопросом, совместимо ли это с благополучием на работе (см. коллоквиум Европейской ассоциации коучинга в январе прошлого года на тему «Как совместить производительность и благополучие на работе?»). Мы всегда должны делать больше, ну, хорошо, но … каким образом приветствие успеха обязательно даст человеку, который его достиг, идею сделать меньше?
Заблуждение №2: Если я скажу спасибо, они попросят меня повысить / повысить
Мы обсуждали это убеждение выше.
Однажды один менеджер предложил другому официально поблагодарить его команду за хорошую работу, проделанную за несколько месяцев. Второй менеджер ответил: «Ты не сумасшедший, они будут просить денег!»
Даже если это правда, как это мешает вам поблагодарить их?
Страх и заблуждение № 3: Кто говорит спасибо, теряет лицо
Некоторые менеджеры страх -они из терять лидерскую позицию осмелятся ли они по-настоящему признать талант своих сотрудников? Или чего вы боитесь потерять, менеджер, когда приветствуете работу своей команды? Будет ли уменьшена ваша собственная ценность? Вы знаете это популярное выражение, оно должно иметь правдивую подоплеку о стоимости благодарности: «Не могли бы вы вырвать себе рот, чтобы сказать спасибо?»
В заключение: Доброе утро каждое утро, держите доктора подальше от отставки!
В следующей статье мы увидим, что происходит с менеджером, который знает о потребностях своей команды в признании и хочет их удовлетворить. Ему еще предстоит преодолеть несколько проблем.
Автор - Карине ОБРИ -
Сертифицированный тренер
Член AEC-EMCC - Европейской ассоциации коучинга
Стажировался во Французской школе коучинга. Станьте коучем после 15 лет опыта в консалтинге, управлении проектами и командах в ИТ, коммуникациях и маркетинге. Поддержка руководителей и менеджеров, особенно в отношении их навыков межличностного общения, лидерства, осанки и навыков межличностного общения.
Его блог: L'Oeil du Kolibri.
Его профессиональный сайт: http://www.kolibricoaching.fr
Его книга: Попробуйте еще раз! Преодолевайте ловушки в отношениях на работе
