«Ежегодное интервью» … что это для вас значит?
Особый момент? Удовольствие ? Ежегодный обряд? «Церемониал»? Обязательный проход? Навязанная цифра? «Опасное» упражнение? Неудобное упражнение? Утомительная работа? Формальность? … Вектор мотивации, приверженности? Вектор демотивации, стресса? Что-нибудь полезное? Бесполезный? Добавленная стоимость? Контрпродуктивно? Необходимо ? Кропотливый? Это лучше, чем ничего? И т.п.
В любом случае, это сочетание двух слов, в конечном итоге охватывающих множество восприятий, реалий, практик, форм, проблем, процедур, реализаций и т. Д. Если только если учесть различные дополнительные названия, которые он может принимать в соответствии с компаниями и концепциями: Ежегодное собеседование по оценке, аттестации, производительности, целям, прогрессу, результатам и т. Д.
Упражнение, широко практикуемое в компаниях
Хотя это не требуется по закону, сегодня это широко практикуется в компаниях. По крайней мере, в тех, которые в отношении своих сотрудников структурировали управление своими человеческими ресурсами и постепенно поставили процесс оценки и обмена между иерархическими и подчиненными.
Однако, несмотря на его обобщение и повторение вышеупомянутых воспоминаний, которые он потенциально может вызвать как со стороны менеджеров, так и со стороны управляемых, отчет к ежегодному собеседованию очень часто на практике: «Я люблю тебя, я. Больше не буду».
Это, в частности, «позиционирование» как между потребностью человека в индивидуальном признании, так и методами оценки, обычно заимствованными из субъективности или даже осложненными более или менее расплывчатой взаимосвязью с размерами вознаграждения и увеличения бюджета.
При этом также полезно иметь в виду, что логика, присущая ежегодному собеседованию, является частью более глобальной динамики основ организации, установленной несколько десятилетий назад. Таким образом, в фазе с пирамидальными характеристиками, каскадные вариации целей в разных иерархических слоях и в рамках работы, в основном, основаны на постулатах планирования, надзора, контроля.
Таким образом, сегодня, во времена структур, которые превратились в матрицу, трансверсальных организаций и проектов, более модульных, гибких, гибких, удаленных отношений сотрудничества, направленных на реагирование на изменения и пересмотр все более и более непрерывных, Не пора ли представить новые подходы, позиции, инструменты, чтобы выйти за рамки ежегодных собеседований, которые все еще практикуются в подавляющем большинстве компаний?
Фактически, идея ежегодного обмена фотографиями по-прежнему глобально совместима с непрерывными и ускоренными темпами развития компаний, их конкурентной средой и сотрудниками, которые все меньше и меньше ищут смысла в стратегиях. понял?
Кроме того, в первичном смысле и в своем контексте разговор об интервью порождает понятие обмена, обсуждения, «привилегированного момента»; однако, разве его ежегодный характер не привнес реальность и значение, близкое к понятию «техническое обслуживание», «капитальный ремонт» типа технического обслуживания? Другими словами, такое понятие технического обслуживания, как «обслуживание автомобиля»? : Интервью, прошедшее как «12-месячный» обзор того, что работает и что желательно изменить в период между этим и следующим собеседованием?
Итак, какие направления действий, эволюции, улучшения, чтобы удовлетворить в любом случае, какие потребности?
Что касается бизнеса, организации, каковы потребности?
Фактически, очень часто, и в большинстве случаев, это вопрос формализации, прослеживаемости, консолидации данных, сопоставления, потребностей в обратной связи, позволяющих, среди прочего, и более или менее напрямую задавать вопросы об основах бюджетной разбивки. и принятие решений.
По общему признанию, интервью очень правильно представлено с точки зрения персонала и в идеале, как момент для обсуждений, оценок, возможности подумать о будущем, определить новые цели или даже в некоторых случаях рассмотреть пожелания развития, потребности в обучении. на наступающий год и т. д. И для этого идея в основном «благородная», а именно - поддержать руководство в этом упражнении, предоставив формы и другие инструменты формирования и ввода. Однако каковы обычно и на практике индикаторы мониторинга, связанные с ежегодными интервью?
Качественные меры интереса, удовлетворенности, добавленной стоимости и управленческих преимуществ собеседований с точки зрения мотивации, приверженности? Конкретные консолидации будущих целей, намеченных показателей и планов действий, которые фактически отслеживаются и оспариваются, и т. Д. ?
Или, более прозаично, и в лучшем случае, количественные измерения количества проведенных собеседований (независимо от качества и положительного или отрицательного воздействия на сотрудников)? Графики статистических распределений оценок и сотрудников?
Так что да, несколько десятилетий назад, когда процессы собеседований были первоначально внедрены, их можно было реализовать только с помощью формализации, основанной на использовании только документов. Бумажные формы, обязательно заполняемые вручную. Громоздкий процесс, который де-факто влияет на частоту обслуживания и его ежегодную работу с неизбежной переработкой. А затем, всегда стремясь удовлетворить свои потребности в формализации, консолидации, отслеживании и обратной связи, компания начала компьютеризовать поддержку. Это без необходимости переосмысления подхода и процесса. Таким образом, ежегодное собеседование 1.0, по сути, привело к эволюции менеджера и сотрудника с ранга «писца» до «оператора ввода данных», в то же время, прежде всего, облегчая работу по консолидации и увеличивая возможности компаний, наиболее опережающих рынок. • при условии более простого расчета их показателей успеваемости и оценочных кривых распределения.
Техническое обслуживание 2.0
Но сегодня, В эпоху социальных сетей, разговорных, онлайн-оценок каждого в режиме реального времени, решений в режиме SAAS, веб 2.0, не пора ли наконец пересмотреть подход к ежегодному обслуживанию, чтобы добиться простоты, плавности, маневренности? , и приблизиться к потребностям сотрудников более актуальным образом, выйдя за рамки этой ежегодной личной встречи?
Итак, что насчет потребностей сотрудников? Мы можем рассмотреть, по крайней мере, два типа, и которые не в последнюю очередь с точки зрения их роли с точки зрения мотивации и приверженности: потребности в признании и потребности в «безопасности» и разъяснения с точки зрения точек зрения и прогнозов.
В этом отношении техническое обслуживание само по себе и в любой теории, безусловно, может удовлетворить эти потребности в лучшем случае, однако в любом случае ограничено. Почему ограничено? Ну, для начала, потому что обратная связь и, следовательно, признание (положительное или менее) происходит только с одной точки зрения и восприятия, а именно с точки зрения менеджера. Более того, поскольку ежегодное интервью касается и формализует оценку, оно фактически включает обмен мнениями, основанный на суждении, сделанном человеком, и, следовательно, вызывает всю субъективность, которая потенциально может быть с ним связана. «Оценивать» также происходит от латинского «Доблесть», «ценность», другими словами, это вопрос «определения ценности» сотрудника, его вклада, достижения его результатов и т. Д. Если по чистой аналогии мы примем во внимание множество ценностей, которые потенциальные покупатели могут придать продукту или услуге, мы можем легко представить, как без общих мер сложно определить объективную и разделяемую ценность с обеих сторон. человеческий реестр, более того, если он также «сконцентрирован», более конкретно, по случаю события, частота и формализация которого ежегодно.
Наконец, что касается потребностей в безопасности и разъяснениях с точки зрения индивидуальных точек зрения и прогнозов, в контексте проектов и вкладов, на которые все больше влияет все более неопределенная среда, которая все еще может быть удовлетворена с помощью «ответов», дальнейшие соображения и ежегодный «рефрейминг»?
Сегодня средства, доступные помимо бумажных форм и компьютеризации в режиме 1.0, позволяют использовать другие подходы, как в идее тщательного переосмысления модальностей ежегодного собеседования, его процесса, так и в более постепенной адаптации его управленческих практик в рамках существующая структура. Так что, если бы мы поэкспериментировали с новыми подходами, стремясь объективизировать оценку более совместным и совместным образом? Стремясь более непрерывно сглаживать обратную связь и поддержку своих сотрудников в ответ на эволюцию и возникающие изменения «с течением времени»? Приняв режим управления, работы, взаимодействия, формализации в более линейном, регулярном, диалоговом, итеративном режиме? Все эти элементы гарантируют улучшение межличностных отношений, развитие большей уверенности, мотивации и приверженности.
