Промышленный и институциональный бахвальство. Мольеру есть что написать об этом!
Когда менеджеры понимают, что необходимы глубокие изменения в деликатных вопросах, которые имеют решающее значение для успеха и устойчивости их бизнеса, они запускают крупный проект, часто требующий поддержки поставщика услуг, специализирующегося в данной области.
Помимо ожидания большей части времени, пока последствия проблемы уже не станут токсичными, у них есть парадоксальный способ «управлять изменениями», мягко говоря.
Конечно, они сильно шумят. Это тот, для кого будет более амбициозным и новаторским, чем сосед. Но на самом деле гора рождает (виртуальную) мышь. Как мы обычно говорим, «мы говорим это друг другу». Потому что мы хотели бы измениться, но не слишком дорого, не нарушая шума и суеты оперативных приключений, не нарушая мурлыканья административных привычек, не нарушая карьеры баронов, не поднимая волну, не уделяя этому слишком много времени и, прежде всего, сохраняя при этом свободное время для дискреционных вмешательств по всем текущим вопросам, как по этому, так и по другим. Изменения да, но эй, мы хотим держать все под контролем и нас не отвлекают. А потом, честно говоря, есть и другие, гораздо более серьезные дела!
Лицемерие, жадность и изобретательность - среди наших клиентов есть вкусная смесь тартюфа и гарпагона от господина Журдена. Это, возможно, объясняет, почему они часто спонтанно тянутся как к самым услужливым, так и к самым самодовольным поставщикам услуг.
Система контроля истощения
За свою долгую карьеру консультанта, хотя мне часто приходилось сталкиваться с проблемами в лице престижных фирм, я смог разработать и поддержать около пятнадцати амбициозных систем в (иногда комбинированных) областях управления, HR, обучения, отношений с клиентами, управления проектами, оценка, организация, социальная или промышленная политика… Я также мог наблюдать сопутствующий опыт других фирм, больших и малых, конкурентов или партнеров. Результаты этого очень «коммерческого» способа внедрения изменений неоднозначны.
Метод проведения торгов может показаться добродетельным, но чаще всего он приводит к обратным результатам. Если кости не загружены, что является частым случаем, каждая фирма-кандидат должна угадать прогноз бюджета спонсора и, соответственно, разработать предложение для устройства, которое, вероятно, пройдет в предполагаемом прайс-листе. С этого этапа самоцензура неизбежно приводит к потере метода и материала по существу. Обычно самые новаторские и смелые элементы изменений уходят на второй план. Потому что он должен сиять, чтобы он звучал помпезно, надменно. Луна под рукой, чудесное обещание. В этой болтовне есть очень выразительное выражение языка, где большая компания и большой кабинет болтают, как рыба в воде одного бассейна. В идеале вы, очевидно, должны сделать очень оригинальное, индивидуальное, индивидуальное предложение, особенно подходящее к (исключительным!) Характеристикам клиента … и предоставить ему доказательства того, что мы уже сделали то же самое в другом месте!
Отобранные кабинеты для финального раунда из двух или трех кандидатов затем подвергаются первой радикальной фазе пересмотра своих предложений. Нас заставляют понимать, что нам все еще нужно сокращать тот или иной аспект, сокращать эту часть процесса, упрощать этот инструмент … Если мы хотим остаться в игре, невозможно устоять перед поломкой, потому что не податливость - это первый критерий исключения.
Устойчивость к изменению
Во время заключительных переговоров со спонсором счастливый «победитель» обязательно должен скорректировать свое предложение, потому что покупатель должен доказать свою добавленную стоимость, получив … финансовые сокращения и документальные подарки. Потому что, как известно, провайдеры не знают, что продают: бесполезные вещи, слишком длинные, слишком дорогие, не адаптированные, непонятные, неэффективные … Аппаратчик-спонсор хорошо знает, как возиться с устройством. сделать его работоспособным.
Кстати, непонятно, почему такой острый гений требует внешних ресурсов. Проект расчленен. Автомобиль уже лишился значительной части двигателя, а также мягкого верха. Он отказывается от многих возможностей, от качества торможения, оборудования для обеспечения безопасности, электронных функций, места для сидения, договора страхования и квалификации «штатного» пилота, потому что он часто оказывается там из-за недостаточной эксплуатационной компетентности.
Феномен распада проекта часто усугубляется относительной некомпетентностью наших собеседников, менеджера проекта, функционального менеджера, покупателя, начальника организации-спонсора … У каждого есть СВОИ идеи, свое «видение», свои убеждения, свои интересы на территории. , его познавательные пределы, его уверенность в решениях, его очень личная семантика, его гордость и, прежде всего, его страхи перед " что подумает руководство ».
Фирма очень редко имеет доступ к лицу, принимающему окончательное решение, которое, по общему признанию, хочет результата, но не имеет времени посвятить ему время. Наши добрые собеседники должны суметь «продать» ему уродливого ребенка, даже извращенного своими предрассудками, своими фильтрами и своими личными целями. В большинстве случаев они блокируются, чтобы заставить своего GM думать, что они разработали устройство, которое они на самом деле забили. То, что от него осталось, душераздирающе. Тем более, что он обычно дает им лишь короткое интервью, чтобы изложить свое дело. У них есть другие, гораздо более важные, которые нужно решить. В основном, по их мнению, управление изменениями связано с «общением».
Сопротивление победило до того, как началось
Какой бы ни была тема, наши собеседники обычно просят нас удалить, желательно:
- Ограничения и любые формы санкций относительно эффективной работы устройства. Это было бы испытанием намерения и неспособности для менеджеров, актеров, пилотов … которые явно вовлечены, полны энтузиазма, энергичны, умелые, умные и бескорыстные!
- Предпосылки успеха (выявление исследований, вовлечение заинтересованных групп населения, организационные изменения, эргономика, изменение процедур и т. д.). Вам не обязательно: генеральные подрядчики смогут объяснить нам все, что нам нужно знать, в течение нескольких встреч. А то у нас нет времени, все остальное при необходимости позаботится менеджмент среднего звена.
- Все, что может указывать на несовершенство иерархии. Его образ не должен быть запятнан. Все менеджеры отличные, целеустремленные и, конечно же, все поймут через информационную записку, которую они с жадностью набросятся.
- Это заставляет высшее руководство намочить рубашку. навязывать развертывание системы по секторам. Его возможное участие следует оставить на его усмотрение. Мы можем ему доверять.
- Любая документация, побуждающая к применению правила, оставляя следы и / или позволяя оценивать индивидуальные, категориальные и органические вклады. Он может смяться, и это будет слишком много работы для функциональных тел, которые перегружены.
- Параметры квалификации (навыки) внутренние участники системы (руководитель проекта, инструкторы, ретрансляторы и т. д.). Мы говорим вам: учитывая важность проекта, обязательно выбирались лучшие! Со временем вы с ними встретитесь!
- Целые разделы учебных модулей: соответствующий персонал уже был обучен, «осведомлен» по всем этим вопросам в ходе предыдущих проектов. Поэтому они компетентны!
- Большая часть полевой поддержки. Это будет роль руководства N + 1, которое, очевидно, превосходно, доступно, целеустремленно, обучающее, однородное, структурирующее …
- Самые тревожные инструменты, клеймение поведения, поз, идей, вредных, устаревших и / или противоречащих другим. Мы не говорим о негативе, к тому же его на самом деле не существует, чтобы таблетку было трудно проглотить! Поэтому мы должны «ПОЗИТИВАТЬ», не задавая вопросов никому в своей практике; проходят плавно.
- План коммуникации для всех заинтересованных игроков. Об этом позаботится «внутренняя коммьюнити» в соответствии с опасениями руководства.
- Последующее наблюдение …
Даже до того, как что-либо предпринято, такая цепь отречений обычно смертельна для эффективного преобразования прочно закрепленных операций, всегда культурных, исторических, органических, социальных, на идеологическом пределе, которые как раз и являются наиболее сложными.
В конечном итоге операция часто сводится к трем частям:
- Общение в виде красивых презентаций и публикаций возвышающий, дискурсивный, наполненный принципами и добродетельными намерениями.
- Обучение (в классе или чаще сейчас в электронном обучении), сводится к презентациям, для подчиненных групп населения, при этом верхние иерархические уровни не обязаны принимать участие или управлять ожидаемыми практиками.
- Справочная функциональная документация, предназначенная для записи развертывания, что никто никогда не справляется и что быстро растворяется в архивах.
Практически ничего не меняется, особенно организация, но все делают вид, что открыли колесо.
Evanescences
Линия очень черная. То есть ! Некоторые из наших спонсоров, волонтеров, борются, чтобы вытащить плуг и добиться каких-то ощутимых перегибов. К сожалению, в большинстве случаев через несколько лет все исчезает вовсе. Прожив десятилетия с некоторыми клиентами, я мог привести ряд поразительных примеров повторяющихся «изменений», брошенных, как ловушка для мячей, перекрывающих друг друга в мозаике, но так и не реализованных. Когда наш главный собеседник, старший менеджер, HR, РФ или другой, вовлечен и компетентен, он несет устройство на расстоянии вытянутой руки. Но он часто поддается идеологическому давлению, небрежности и корыстным интересам высшего руководства. В этой конфигурации все вышеупомянутые отказы имеют катастрофические последствия.
Без минимума смелости в применении механизма изменений, как внести минимум строгости в необходимые изменения? Это чистая иллюзия. Часто предполагается, что операция приведет к глубокому изменению в организации, от ее ценностей к ее наиболее конкретным операциям. Ограничиваясь классическими коммерческими отношениями между фирмой, выполняющей заказы, и более или менее бессильным подставным лицом, она, как правило, заранее обречена.
Для автономного пилотирования
В большинстве организаций изменение является процессом, которым злоупотребляют, потому что он подвержен своему злейшему врагу: закону иерархических линий с их индивидуальными и органическими проблемами. Фактически, вся организация (включая спонсоров) решительно настроена противодействовать этому с разносторонней инерцией. Лидеры обвиняют массовое население в качестве основного фактора сопротивления, но они сами создают пагубные условия, сводя изменения к поверхностной операции, рассматриваемой как один из многих побочных проектов «HR» или функциональных отделов.
Изменение обязательно нарушит использование, практику, менталитет, организации, позиции и структуры, другими словами систему. Если вы хотите добиться успеха, совершенно глупо и неэффективно доверять разработку и пилотирование машине, у которой нет другого внутреннего желания, кроме как торпедировать ее.
Непричина понимается задолго до начала конкуренции между фирмами, потому что для успеха изменение должно выиграть от целенаправленных, исключительных и устойчивых усилий в области управления. Изменением должен руководить орган, принимающий решения, более мощный, чем все главы вместе взятые, имеющий приоритет в арбитраже, имеющий свои собственные исполнительные и административные силы и полностью независимый в своих действиях от структурных, функциональных и культурных ограничений.
