Современная стратегическая задача, не говоря уже о выживании всех компаний, состоит в том, чтобы быть эффективными по отношению ко всем каналам распределения своих товаров или услуг.
Эта производительность измеряется, прежде всего, с точки зрения эффективности, то есть степени удовлетворенности клиентов. Но в равной степени с точки зрения эффективности, то есть минимально возможных транзакционных издержек, это вопрос прибыльности.
Первым и основным условием получения этой производительности является чтобы определить, что вы хотите делать в отношении многоканального распределения наших товаров или услуг. У вас должно быть общее видение ситуации, которую вы мечтаете достичь, с точки зрения динамики и взаимодействия между различными каналами распространения, которые вы используете или хотите добавить.
Действительно, как говорится:
«Не бывает попутного ветра для того, кто не знает, куда он идет! " (Сенека)
Однако исследование, проведенное на местах с несколькими компаниями, показывает, что для большинства ситуация с многоканальным распределением не совсем ясна. В большинстве случаев, движимые предложением новых технологий, которые предлагают простоту и множество преимуществ или идут в ногу с тем, что делают другие, каналы распространения просто дополняют друг друга без какой-либо конкретной стратегии. Это часто приводит к тому, что сотрудники работают разрозненно, каждое подразделение компании отвечает за канал сбыта. Неудивительно, что в этом действии отсутствует последовательность.
Но что это за видение?
Видение - это желаемое будущее состояние многоканального распределения товаров и услуг компании. Он отражает позитивное стремление к изменениям и желание достичь чего-то лучшего, чем то, что существует, например, увеличения доли рынка, повышения удовлетворенности клиентов, снижения транзакционных издержек и т. Д. это наметить направление, сообщающее сотрудникам, куда компания хочет двигаться. Это важное синтетическое представление для управления изменениями и действиями, инициированными в многоканальном распределении наших товаров или услуг.
Видение должно, в частности, давать ответы на такие вопросы, как: хотим ли мы, чтобы один или определенные каналы стали центральными в распределении наших товаров или услуг, поскольку они более экономичны или лучше соответствуют потребностям и ожиданиям клиентов? В какой степени и как мы хотим, чтобы различные каналы дополняли друг друга? Что мы хотим расставить по приоритетам и чего добиться в отношении обслуживания клиентов?
Вот хороший пример концепции многоканальной дистрибуции, принятой одной из исследованных нами компаний:
« Стратегическое видение предоставления наших услуг - это легкий доступ, быстрое обслуживание, справедливый ответ (который выходит за рамки разных людей, которые отвечают клиентам) и справедливое отношение к каждому запросу (в соответствии с положениями Закона, особенно в качестве клиента чувствует себя уважаемым).
Выбранный для этого метод доставки является особенно инновационным, поскольку он:
- полагается в первую очередь на Интернет, даже для ответов на вопросы клиентов, и на телефон;
- предусматривает отсутствие бумаги, будь то документы, заметки, подтверждающие документы или даже файлы;
- основан на обмене межсерверной информацией;
- стремится к особенно низким операционным издержкам;
- хочет быть сопоставимого качества с предоставлением услуг других организаций и компаний »
Как определить это видение?
Эта "большая картина" видение не имеет значения или силы до тех пор, пока каждый сотрудник, особенно тот, который имеет отношение к клиентуре, не может прикоснуться к нему и понять его в конкретных терминах в своей работе. Таким образом, для определения этого видения требуется подход, который вовлекает заинтересованные стороны, особенно персонал, с учетом долгосрочной перспективы, избегая упора на краткосрочную экономию. Конечно, она должна быть построена на разрезе компании и всех каналов сбыта и основываться на потребностях и ожиданиях клиентов. В этом смысле он должен учитывать интересы трех различных групп субъектов:
- Во-первых, это клиенты, которые хотят эффективно реагировать на их потребности и ожидания.
- Во-вторых, акционеры или владельцы, которые требуют максимальной отдачи от своих инвестиций.
- В-третьих, персонал, который должен быть вовлечен и заинтересован в том, чтобы многоканальное распространение работало.
Определение границ этого видения обязательно включает определение точной цели для интеграции и оптимизации различных каналов сбыта наших товаров или услуг, а также стратегию их достижения. Мы должны избегать конкуренции каналов, сохраняя при этом возможность для клиентов получать наши товары или услуги через канал по своему выбору.
Как вы обеспечиваете желаемый эффект от видения?
Очень важно, чтобы видение было постоянно конкретно продвигаются лидерами и менеджерами. В частности, это означает полагаться на обязательства по обслуживанию клиентов.
Например, для французской компании Orange это: «1. Выйти на встречу с клиентами, чтобы не только укрепить с ними связь, но и иметь возможность всегда предвидеть и четко определять их вопросы и потребности 2. Давать правильный ответ, работая вместе в доброжелательности и стремясь удовлетворить потребности клиентов 3 Не позволяйте недовольному клиенту уходить, пока все не реализовали, и предпринимайте местные инициативы, которые сделают каждого клиента интересным. "
Кроме того, не менее важно, чтобы менеджеры делали существенный компромисс между затратами и идеалом, когда клиент может получать все необходимые услуги, персонализированные в соответствии с его потребностями и ожиданиями, через каждый из каналов распределения, независимо от социальных, демографических , географические и технологические условия.
Эта поддержка видения также должна обретают форму, определяя лидера, ответственного за его внедрение. Точно так же важно гарантировать наличие необходимых ресурсов для удовлетворения потребностей клиентов и высвободить значительные средства, необходимые для разработки приложений для создания электронных каналов распространения. Очень часто это также связано с пересмотреть организационную структуру например, чтобы обеспечить целевую интеграцию и оптимизацию каналов сбыта. То же самое будет применяться, когда речь идет о привлечении внимания и мобилизации персонала, в частности, путем предоставления им необходимой свободы действий с клиентами.
Таким образом будет возможно определять передовой опыт, который необходимо внедрить, и извлекать пользу из опыта других чтобы не тратить зря скудные ресурсы на желание изобретать заново. Также очень важно установить механизмы признания и подотчетности, такие как заявленные ожидания и подотчетность.
Конечно, эта презентация слишком коротка, чтобы полностью отразить весь процесс внедрения и управления многоканальным распределением ваших товаров или услуг. Тем не менее, он показывает, что этот процесс включает в себя несколько переменных, которые находятся в динамическом взаимодействии. Также очевидно, что существует потребность в новой модели управления, чтобы учесть эту новую неизбежную реальность многоканального распределения. Вот что мы хотели предложить, опубликовав книгу в электронном формате: Успешная многоканальная дистрибуция: "ВАУ" эффект с точки зрения качества обслуживания . Он доступен на платформах Amazon, Kobo, YouScribe и iBooks Store.
Автор - Yves-C GAGNON -
Ив-Ц. является консультантом по управлению изменениями и технологиями (MIS).
Сначала он был старшим менеджером в различных компаниях, а также старшим консультантом в международной аудиторской и консалтинговой фирме. Впоследствии он начал карьеру профессора университета, где разработал различные руководства по менеджменту. Это побудило его проводить многочисленные конференции, проектировать и проводить несколько профессиональных тренингов, а также выступать в качестве международного тренера и консультанта.
Его профиль в LinkedIn
Его последние книги *:
