По крайней мере, два из трех (70%) изменений являются неудачными как для малых и средних предприятий, так и для крупных компаний. Сроки не соблюдаются, бюджет взрывается, ожидаемые выгоды на самом деле не материализуются или, что еще хуже, сотрудники отказываются от них, вынуждая вернуться.
Однако для МСП влияние этих неудач намного больше, учитывая их более ограниченные финансовые возможности. Они часто ставят под угрозу свою прибыльность, когда это не совсем их выживание.
Было выдвинуто множество причин, объясняющих эту до некоторой степени безнадежную ситуацию, которая продолжается. Но одно, что лежит в основе других, несомненно, лидеры всегда недооценивают сложность и риски, связанные с изменением организации. Это приводит к тому, что чаще всего они управляют изменениями на основе " бизнес как обычно ", Как если бы это была обычная рутинная деятельность.
Организационные изменения - это наблюдаемый переход от существующей ситуации к другой, которая считается более желательной. Таким образом, это золотая середина для бизнеса. В зависимости от характера, продолжительности и интенсивности пройденного пути мы говорим об эволюции, революции или трансформации, что, конечно, обуславливает необходимый уровень управления.
Но, как справедливо отмечает Питер Друкер, « Реорганизация - это форма хирургии; и даже небольшая операция сопряжена с риском. [1] Кроме того, организация меняется, потому что изменились ее члены. Это означает, что люди, а зачастую и большое количество людей, должны изменить свое поведение, а это никогда не бывает легким делом. Возможно, именно это и побудило проницательного стратега Уинстона Черчилля сказать: « Мы должны взять сдачу за руки, иначе перемены схватят нас за горло. »
Внедрение изменений - это совсем не рутина
С одной стороны, тип управления " бизнес как обычно «Стремится к тому, чтобы бизнес функционировал за счет оптимизации операций, производительности, качества предлагаемых продуктов и услуг, отношений с потребителями и т. Д. Это то, что менеджеры делают ежедневно.
С другой стороны, изменение направлено на то, чтобы изменить способ работы компании, чтобы сохранить ее конкурентоспособность в будущем и выжить. Это Улучшайте или смотрите вперед, чтобы увидеть, как будет развиваться бизнес-среда, чтобы компания могла воспользоваться ее преимуществами для развития. . Когда изменение проходит успешно, оно укореняется и становится частью " бизнес как обычно ».
Большую часть времени, Смена бывает многофункциональной и многоотраслевой. Фактически, это часто выходит за рамки структуры управления компании и требует сотрудничества от людей, которые обычно не работают вместе. Еще важнее, это уникально. Компания, возможно, внесла много изменений за эти годы, но каждый по-прежнему имеет аспекты, отличные от других. Вовлеченные люди, выделенные бюджеты, задействованные процессы, масштабы, контекст и внутренняя динамика время от времени меняются. В конечном счете, это деятельность, которая представляет гораздо большую неопределенность, чем управление повседневной деятельностью. Независимо от того, насколько тщательно продуманы планы и планы, нет никакой гарантии, что они доставят нас туда, куда мы хотим.
Более того, изменение носит временный характер, а повседневное управление - постоянная функция. Вопреки " бизнес как обычно »Который основан на хорошо отработанных политиках, процессах и процедурах, это представляет большой риск из-за своего первоначального характера и тот факт, что он всегда связан с множеством неизвестных, требующих большой изобретательности в управлении. Более того, изменение требует вложения дополнительных выделенных ресурсов, часто очень значительных, без возможности гарантировать прибыльность, как и в случае повседневной деятельности.
" бизнес как обычно "Заинтересован в выходы , а именно проданные товары и услуги. Его цель - это, прежде всего, эффективность производственной цепочки. Последнее легко измерить, потому что выходы осязаемы и присутствуют в краткосрочной перспективе. Например, это количество гамбургеров, подаваемых в ресторане быстрого питания.
В свою очередь, изменение в первую очередь касается результаты то есть результаты, воздействия, результат. Их гораздо труднее измерить, потому что они нематериальны и происходят в долгосрочной перспективе. Тогда нас больше интересует общая производительность производственного процесса, его эффективность.
В примере с гамбургерами количество проданных мало говорит о прибыльности компании. Это будет особенно интересно в изменении, направленном на увеличение продаж и снижение производственных затрат. Для этого он будет направлен на улучшение восприятия людей, потребляющих эти гамбургеры, особенно в отношении их качества и их способности утолить голод.
В конечном счете, В отличие от повседневного ведения, которое характеризуется непрерывностью и повторяемостью, изменение отличается разрывом, сосуществованием и повторением. Действительно, изменение в первую очередь предполагает разрыв с прошлым. Вы должны делать лучше то, что, как вы думали, у вас уже было хорошо, или, что еще хуже, вы должны делать разные вещи с помощью новых методов. Это сбивает с толку и дестабилизирует пострадавших и даже заставляет их сомневаться в своих способностях.
Тогда для сосуществования изменение подразумевает, что новая реальность закрепляется, поскольку старая продолжает существовать. Это неизбежно приводит к переутомлению и дополнительному стрессу у пострадавших. Как будто этого уже было недостаточно, скорость и масштабы, с которыми меняется политическая, экономическая и социальная среда, обрекают все компании, особенно инновационные МСП, на повторяющиеся изменения. Таким образом, это уже не вопрос того, чтобы сотрудники приспосабливались к четко идентифицируемой ситуации, а скорее к серии изменений и вопросов. Так возник определенный цинизм среди многих из них, которые говорят себе: «Завтра это придется повторить!» "
Степень и характер этих различий между " бизнес как обычно И изменения имеют большое значение для объяснения того, что даже если вы признаны выдающимся менеджером в своем бизнесе, вам будет трудно добиться успеха, если вы будете управлять им как повседневной управленческой деятельностью.
Изменение, настоящий проект сам по себе
По определению, проект - это временная организация, «единый процесс, который состоит из набора скоординированных и контролируемых действий с датами начала и окончания, предпринимаемых с целью достижения цели в соответствии с конкретными требованиями, такими как только время, стоимость. и ресурсные ограничения » (ISO10006) . Здесь важно не интерпретировать временное как кратковременное. Проект может длиться несколько лет, но не должен становиться постоянным видом деятельности компании. Следовательно, необходимо установить дату начала и окончания. Если цели не будут достигнуты к последнему сроку, несмотря на определенный льготный период, проект необходимо прекратить.
Латинский корень этого имени проект , что означает «бросить вперед». Поэтому он вызывает движение, траектория, отношение к пространству и времени. Для того чтобы был проект, должна быть отправная точка, с которой можно начинать двигаться вперед к конкретной цели. Например, для автопроизводителя, который производит тысячи автомобилей в день, это называется проектом, если он планирует создать совершенно новый тип автомобиля. После того, как модель будет спроектирована и определены спецификации, она будет запущена в производство, и проект, а также его организация, должны будут исчезнуть.
В этом смысле, проект - это «черновик будущего», черновик, но еще не реализация. Это вещь или набор вещей, которые вы намеревались сделать в определенное время, используя заложенные в бюджет ресурсы и приводя к набору результатов. Но будьте осторожны, это должно быть что-то новое, то, что никогда не делалось и не делалось таким же образом или в том же контексте.
В чем смысл использования концепции проекта?
Фактически, это используется для систематизировать действие, все действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретной цели. Это включает создание временной специальной микроорганизации состоит из более или менее важной группы людей, объединенных единственной целью - реализовать проект. Он исключает тот факт, что именно кто-то случайно оказывается с этой ответственностью, объединенной со своими другими, связанными с повседневным управлением.
Управление проектом предлагает методы, строгость и подход, которые позволяют справляться с новизной, уникальностью, неизвестностью, неопределенностью и риском, связанным с достижением поставленной цели. Это позволяет компенсировать недостаток опыта и предыдущей практики в отношении конкретной преследуемой цели.
Таким образом, очевидно, что проект и изменение идут рука об руку и должны рассматриваться вместе. Внедрение изменений, какими бы незначительными они ни были, должно стать проектом. Им необходимо управлять как таковым, в частности, удостоверившись, что:
- пострадавшие понимают и принимают значение изменения / проекта;
- у каждого есть шанс и средства адаптироваться;
- изменение считается достижимым;
- лидеры подают пример, поддерживают и сопровождают изменения;
- мера успеха изменения определена и известна всем.
Более того, Большинство проектов изменений сегодня слишком сложны, чтобы управлять ими исключительно высшее руководство или возлагать на них плечи одного человека, каким бы харизматичным он ни был. Мы должны обратиться в руководящие комитеты. Важно найти представителей различных ведомств и персонал. Точно так же в него должны входить люди, знакомые с содержанием изменений, и другие лица, имеющие отношение к управлению проектами.
В конечном счете, перемены успешны с людьми, а не против них. Поэтому качество их членства и их участие будут иметь решающее значение. Это объясняет, почему время всегда является очень важным измерением; все, что нужно для изменения структур и процессов, но тем более, чтобы люди могли адаптироваться. Это время обычно исчисляется не менее месяцами, а то и годами. Поговорка «Рим строили не за один день» очень хорошо применима к управлению изменениями. Вы должны пройти несколько этапов, каждый из которых важнее другого.
Ключи к успешному управлению изменениями
Управление изменениями - это сложный процесс, который варьируется в зависимости от уникальных потребностей каждого бизнеса. Необходимо использовать разные подходы в зависимости от широкого спектра факторов, включая тип бизнеса, цели изменения, а также внутреннюю и внешнюю среду.
Однако, как метко отмечает международный гуру управления изменениями Джон Коттер: « Самый общий урок, который следует извлечь из более успешных случаев, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительных результатов. Он продолжает еще более важное послание: " Совершение критических ошибок на любом из этапов может иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи. »
График ниже идентифицирует и показывает расположение этих фаз.
Первый важный момент, на который следует обратить внимание, это то, что к трем фазам, которые обычно присутствуют в большинстве моделей, размораживание-изменение-повторное замораживание, мы добавили этап укоренения. На этом этапе подавляющее большинство людей начали брать на себя ответственность за изменение. Мы достигли порога невозврата, и теперь мы говорим о действующем режиме работы, а не об изменении.
Но мы должны двигаться дальше и работать над тем, чтобы персонал полностью интегрировал новые модели поведения, новые практики, чтобы адекватно выполнять свои задачи, соблюдая стандарты, установленные их рабочей группой. Это делается на индивидуальной и местной основе. Изменения должны быть институционализированы, быть частью организационных нравов. Именно на этом этапе материализуется большинство ожидаемых выгод от изменений.
Второй элемент, на который следует обратить внимание, - это расположение этих фаз, которые начинаются снизу вверх. Это сделано специально, чтобы показать, что каждый должен опираться на успех предыдущего. Следовательно, срочность или нехватка времени никогда не могут служить оправданием для пропуска одного или нескольких этапов этого процесса. Таким образом, правило становится следующим: пренебречь реализацией одной из этих фаз и …
Чтобы узнать, как выполнить каждый из этих этапов, вы можете обратиться к руководству. Успешное изменение: мобилизация и поддержка персонала . Вы также найдете серию блокнотов, каждая из которых предназначена для группы заинтересованных лиц. В нем перечислены его обязанности и конкретные задачи, которые выпадают на его долю в реализации изменений. Также представлены листы с инструкциями, каждая из которых посвящена одной из областей вмешательства в управление изменениями, а именно: коммуникация, организационная культура, обучение, управление командой проекта, управление проектами, управление рисками, управление переходом, лидерство и вовлеченность сотрудников.
[1] Друкер, Питер Ф. (1993: 1985), Менеджмент: задачи, ответственность, практики, HarperBusiness, стр. 549.
