“ Если для вас стратегия ограничивается тем же, что и ваши соперники, у вас мало шансов на успех. Майкл Портер
Определение конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество компании на своем рынке отличает ее от конкурентов. Это конкурентное преимущество отличает его от конкурентов и дает ему преимущество перед ними. Наличие одного или нескольких конкурентных преимуществ является реальным стратегическим активом и представляет собой ключевые факторы успеха. Главное конкурентное преимущество, или почти абсолютное, например, Google, дает компании доминирующее положение.
Конкурентное (или конкурентное) преимущество - вот что делает бизнес уникальным и непохожим на все остальные. Хорошее позиционирование на данном рынке достигается благодаря одному или нескольким конкурентным преимуществам, которые придают ценность такой компании или такому продукту (и / или услуге), и это делает ее предложение предпочтительнее по сравнению с предложениями ее конкурентов. Цель - привлечь больше новых клиентов и увеличить свою долю на рынке. Поскольку конкурентные преимущества не всегда сохраняются со временем, стратегия компании на протяжении всего ее существования должна заключаться в обеспечении устойчивости того, что отличает ее от компаний-конкурентов.
Основные отличительные факторы
Мы можем выделить три основных источника дифференциации компании:
- по цене
В ценовая дифференциация Предлагается способ позиционирования вашей компании в очень дорогом сегменте (например, предметы роскоши - LVMH) или, наоборот, в «широкой публике» (например, стратегия Lidl). В последнем случае вы можете производить меньше, чем у конкурентов. Вы навязываете себе очень привлекательные ценовые предложения.
- по товару и / или услуге (соотношение цена / качество)
В дифференциация продукта (или предложением) - классический способ выделиться среди конкурирующих предложений. Он состоит из предложения продукта с атрибутами, характеристиками, функциями и т. Д. отличается от того, что делается в другом месте. Выделено предложение. Модификация может быть объективной (в отношении реальных характеристик продукта), но также и более субъективной (в отношении упаковки, имиджа бренда, рекламной коммуникации). Компания надеется получить дифференциальное преимущество.
- по нематериальным активам
Компания часто имеет Нематериальные активы такие как конкретное ноу-хау, его человеческий капитал, патенты, интеллектуальная собственность, имидж бренда, которые в полной мере участвуют в улучшении и дифференциации компании. То же самое, например, касается рецепта кока-колы, который бренд тщательно держит в секрете.
Создайте конкурентное преимущество с помощью модели пяти сил Портера
Портер выделяет пять конкурентных сил, угрожающих любому бизнесу. Они позволяют оценить интенсивность конкуренции и, прежде всего, избежать ее. Эти основные характеристики могут вдохновить компанию на определение стратегии дифференциации. Они моделируют аналитическую структуру бизнес-экосистемы, которая может помочь в процессе принятия решений для получения решающего конкурентного преимущества.
Пять элементарных сил, проанализированных Портером, заключаются в следующем:
- Новые участники (или потенциальные участники) - Это угроза, которая зависит от барьеров для входа на рынок (технологии, правила, инвестиции и т. Д.). Нишевое позиционирование снижает угрозу со стороны новых участников.
- Замещающие продукты - Они замедляют рост цен. Кто они такие ? Какие марки и характеристики? Они позволяют размышлять о развитии продуктов и / или услуг.
- Покупатели / клиенты (их переговорная сила) - Чем больше они покупают, тем сильнее они могут влиять на характеристики и цены товаров.
- Поставщики (их переговорная сила) - Какое их количество? Их важность? Речь идет об оптимизации управления затратами, сроками доставки, упаковочными обязательствами и т. Д.
- Соперничество (и интенсивность прямого соперничества) - Конкурентные силы зависят от размера компании, сферы ее деятельности, роста рынка, дифференциации ее предложения. Скорость проникновения (или насыщение) количественно измеряет эту интенсивность. Сильный рост рынка снижает конкуренцию, как и значительная дифференциация продукции.
Анализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
Другие инструменты могут помочь в развитии отличительного навыка. SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предлагает стратегический диагноз его позиционирования и помогает наметить пути развития. Эта матрица стала важным помощником в стратегическом управлении. Идея состоит в том, чтобы добиться устойчивого увеличения прибыли.
Следует учитывать две строки:
- Внутренняя среда: сильные и слабые стороны
=> Чем мы сильнее или слабее наших конкурентов?
- Внешняя среда: возможности / угрозы
=> Что нужно, чтобы быть лучше наших конкурентов?
Важно добиться активного сотрудничества на всех уровнях компании, потому что чем полнее будет заполнена матрица, тем эффективнее будет инструмент. Полный и точный перечень каждого поля в матрице позволит рассмотреть несколько стратегических вариантов и уточнить его ценностное предложение. Например, следует ли применять стратегию сосредоточения (на сильных сторонах и возможностях) на одном целевом сегменте рынка? Принять стратегию специализации (основанную на применении уникального ноу-хау) или диверсификации (направленную на расширение своего рынка)?
Изучите его конкурентное позиционирование
Другой способ - определить 5 или 6 атрибутов, которые важны для потребителя продукта (пользователь услуги). Затем возникает вопрос определения лучших из конкурентов по каждому пункту и оценки его результатов от 0 до 10 (10 - максимальный балл).
Затем мы поступаем так же с нашим собственным брендом и сравниваем баллы, баллы лучшего конкурента по каждому пункту и его собственные. Этот простой метод позволяет очень быстро определить его конкурентные преимущества, а также его слабые стороны.
Постоянно вводить новшества
Наконец, чтобы сохранить конкурентное преимущество или даже улучшить его и обеспечить рост и успехи завтрашнего дня, инновации - не пустое слово. Стратегический потенциал частично основан на его способности вводить новшества.
Совершенствование своего ценностного предложения, улучшение существующих продуктов, удержание клиентов с помощью более качественных услуг, запуск дополнительных продуктов, работа над новыми конкурентоспособными активами, укрепление своего лидерства, оптимизация цепочки создания стоимости, требуют выделения бюджетов и ресурсов, предназначенных для инноваций и изучения новые пути и возможности.
Сохранение своей конкурентоспособности и повышение прибыльности в долгосрочной перспективе - немыслимые цели без откровенного и динамичного потенциала к инновациям.
