Если есть одна ситуация, которой большинство менеджеров боятся и которую избегают, то это конфликтная ситуация. Независимо от того, вовлечены ли они напрямую и лично, или конфликт касается двух из их сотрудников, первая реакция - отрицание.
Чтобы убедиться в этом, попросите менеджера или руководителя компании поговорить с вами о деловых конфликтах: готов поспорить, что он ответит вам множеством примеров … от других!
За более чем десять лет, что я обучал менеджеров тому, как лучше управлять конфликтными ситуациями, примеры, с которыми сталкивались мои стажеры, всегда ждали до последнего дня обучения, чтобы их раскрыть, и опять же, часто в упрощенной форме.
И тем не менее они существуют, судя по обилию статей на эту тему. Google предоставляет 830 000 ссылок в ответ на запрос «Внутренние конфликты в компаниях»! И снова, ограничив поиск на французском …
Что, если мы изменим наш взгляд на конфликт? Джона Дьюи, американского психолога и философа первой половины ХХ века, ни в коем случае нельзя заподозрить в причастности к насилию. Пионер партисипативной демократии, он посвятил свою жизнь продвижению своего идеала социального либерализма, демократии и совместной жизни. И все же именно он написал: " Конфликт - это муха мысли. Стимулирует наблюдение и память . «Он по-прежнему не должен уничтожать нас и разрушать нашу команду. А для этого достаточно следовать нескольким простым правилам.
Бегство от конфликта - лучший способ вывести его из-под контроля
Конфликт в команде - это мина, которая взрывается. Но чтобы он взорвался, это произошло потому, что его уже подавили. Вы можете представить себе сапера, закрывающего глаза и уши, чтобы не видеть мин? Убегать от конфликтов, избегать рассмотрения потенциально конфликтных ситуаций, ждать до последнего момента, чтобы столкнуться с ситуацией напряжения, - значит соглашаться пройти через минное поле с закрытыми глазами и без проводника.
Поэтому первое правило очень просто сформулировать: принять идею о том, что конфликты являются частью нормальной жизни любой группы людей.Хороший менеджер - это не тот, у кого в команде никогда не бывает конфликтов: это менеджер, который лжет! Хороший менеджер - это тот, кто знает, как держать конфликты в своей команде под контролем, и кто знает, как извлечь из них максимальную пользу.
Народных конфликтов не бывает!
Вот утверждение, которое может заставить людей подпрыгнуть. Я начинаю свой тренинг по управлению конфликтами с упражнения по анализу смоделированной ситуации, полной различных потенциальных конфликтов, и прошу участников определить их причины. И никогда не промахивается! На первом месте конфликты между людьми… И все же, давайте сделаем шаг назад. Что означает «конфликт людей»? Будет ли в ДНК некоторых из нас быть особенно «конфликтно-ориентированными», непоправимыми, как у нас голубые глаза или каштановые волосы? Или у нас есть физиологические аллергии, которые делают нас несовместимыми с определенными типами людей? Это подорвало бы все наши нынешние разумные убеждения о необходимом разнообразии, взаимном уважении, фундаментальном равенстве между всеми людьми и т. Д.
3 источника конфликта
Однако позвольте нам успокоиться: есть конфликты МЕЖДУ людьми, но не конфликты людей. На самом деле есть три источника , и всего три источника, для всех конфликтов в мире: спорный доступ к ограниченным ресурсам , " религиозные войны », В широком смысле этого слова и месть . Эта таксономия предназначена не только для того, чтобы удовлетворить разум перед объяснительной системой, но и позволяет очень оперативно расшифровать то, что происходит, когда мы видим двух его лучших сотрудников «crêper le bun», и особенно позволяет эффективно вмешиваться.
Называя источник конфликта, мы фактически частично его укрощаем. И мы закладываем основу для переговоров, которые могут быть беспроигрышными.
- Доступ к ограниченным ресурсам. Часто, не сумев приумножить хлеб, мы можем найти гармоничные решения для распределения, даже в некоторых случаях осознаем, что ресурсы не так уж и малы. Признание начальника, улыбка, привет, например, не имеют причин для ограниченных ресурсов. И все еще …
- В "религиозные войны" : Столкнувшись с этим, приведение в действие этого прекрасного предложения Грегори Бейтсона является чрезвычайно эффективным ответом: « Мудрость приходит, чтобы сесть за стол, когда мы говорим о наших различиях, не имея никакого желания их изменить. »
- Месть . Возвращение к источникам часто помогает разрядить конфликт. Я помню одну из моих стажеров, начальницу отеля, которая не могла понять, почему две ее уборщицы тратят время на драки, пока на нее не загорится свет «возможна месть». Один давным-давно - и, в частности, до того, как этот новый босс захватил гостиницу, - «осудил» друга другого за ложное прекращение работы. Выявление причины позволило в данном случае исправить ситуацию и в то же время оправдать этого менеджера, который задавался вопросом, что она могла сделать, чтобы не разрешить проблему между двумя ее сотрудниками!
Потому что понимание источника конфликта - это не академический вопрос, а вопрос выбора курса действий . Одна из причин, по которой менеджеры часто вмешиваются слишком поздно, чтобы разрешить конфликт между своими сотрудниками, - это оправданный страх, что неудобное вмешательство принесет больше вреда, чем пользы. И это правда, что попытка урегулировать спор, связанный с «религиозной войной», путем предоставления немного дополнительных ресурсов или, наоборот, попытка урегулировать конфликт ресурсов путем поощрения терпимости - это не только пустая трата времени, но и может вызвать недовольство. соглашение, которое менеджер преуспел бы: два «противника» на мгновение примирились против него.
В конце концов, второе правило также легко сформулировать: прежде чем вмешиваться в конфликт, найдите время, чтобы понять, какой из трех возможных источников конфликта является доминирующим.И, прежде всего, не прячьтесь за ширмой «конфликтов между людьми», что часто служит предлогом для того, чтобы не смотреть на собственный вклад менеджера в создание конфликта. Потому что нехватка ресурсов, религиозные войны и даже некоторые виды мести иногда исходят из предыдущих ошибок руководства, которые может выявить конфликт между двумя сотрудниками. Вместо того, чтобы убегать от этого, не было бы разумнее использовать это как возможность для улучшения?
«Никогда не соглашайтесь с нашими страхами, но никогда не бойтесь вести переговоры»
Конец конфликта ВСЕГДА - переговоры. Потому что арбитраж со стороны менеджера, скорее всего, не положит конец конфликту, а отложит его. На этом этапе важно отсортировать два типа власти : что из менеджер и что из посредник.
Два типа власти
Авторитет менеджера
Очевидно, что это имеет место в управлении конфликтами: в предотвращении. Предотвращение конфликтов основывается на двух типах взаимодополняющих действий. Те, которые состоят из исключить возможные источникииз трех перечисленных выше семейств причин являются наиболее эффективными, но они не всегда возможны. Затем остается установить сдерживающий фактор, что делает обсуждение соглашения более «выгодным», чем поиск конфликта. И здесь это авторитет менеджера, как это неоднократно упоминалось в статьях Manager-go, которые выходят в сети.
Но как бы вы ни старались, всегда будут случаи, когда между двумя соучастниками вспыхнет конфликт без того, чтобы тот или другой был четко объявлен «виноватым». Роль менеджера в таком случае, если такая роль существует, заключается в том, чтобы быть посредником и, следовательно, направить свои усилия на то, чтобы помочь своим сотрудникам в конфликте найти настоящее беспроигрышное решение.
Подробное описание этапов таких переговоров, которые на английском языке также называются «принципиальные переговоры», займет слишком много времени. Работы Фишера и Ури полезно просветят тех, кто хочет пойти дальше. Но давайте вспомним основные правила, которые затем должен соблюдать менеджер-посредник: отказаться от позиционной войны; перейти от позиций к определению критериев, поставленных на карту интересов; добиться взаимного признания достоинств критериев другой стороны; способствовать творческому поиску новых возможностей, которые могут удовлетворить заданным критериям и интересам, и, прежде всего, всегда категорически отказываться от нападок на людей.
Поза посредника
Это также позиция власти, которая ставит перед собой цель «заставить» заинтересованные стороны соблюдать правила игры, этапы процесса поиска решений путем переговоров. Но эти полномочия не реализуются так же, как менеджеры большую часть времени: речь идет не о результатах, а о процессе; он заключается не в указании направления, а в расчистке возможных путей. Абсолютный нейтралитет посредника - лучшая гарантия этого.
Третье правило, помогающее менеджерам лучше управлять конфликтами в своих командах, можно сформулировать следующим образом: умейте использовать свой авторитет с умом. Менеджер должен отговорить ПЕРЕД, а посредник - ВЫЙТИ из заявленного конфликта.Управление, основанное на уважении, - хороший способ облегчить эту позицию посредника. Потому что его успех основан на истинном нейтралитете, уважительном к сторонам, а это очень сложно импровизировать, когда жарко!
ПЛОСКИЕ конфликты
Конфликт - это часть жизни, и все же самая распространенная тенденция - избегать его, а не говорить о нем. Давайте обратим эту тенденцию. Очень древняя мудрость гласила: " Если хочешь мира, готовься к войне ". Я предлагаю выйти за рамки этого простого подстрекательства к сдерживанию, предложив: " Если вы хотите мира, поместите конфликты в ПЛОСКОЕ »
Сгладить, в данном случае четырехэтапный метод : P для предотвращения, L для ограничения, A для принятия и T для использования преимущества. Эта статья слишком коротка, чтобы подробно описать все эти четыре случая. Но указанные выше три правила являются его частью.
Таким образом, говоря ПЛОСКОЕ, конфликты теряют свой разрушительный характер и (вновь) становятся тем, что сказал Дьюи ". думал тик летать ". И стать в компании прекрасная возможность двигаться вперед к плодотворной конфронтации идей и к совершенствованию управления.
Его вклад в Manager GO!