Изменения - самое естественное, это само определение жизни. Изменения могут принимать разные формы и оцениваться по-разному; это может быть эволюция или революция, преемственность или разрыв, надежда или разочарование.
«Все проходит и нет ничего стабильного», - цитирует Гераклита у Платона, Кратила, 401d5.
Следовательно, речь идет о признании его как по форме, так и по существу, но также и, прежде всего, о его восприятии, потому что изменение - это не просто самоцель, а средство.
По данным Harvard Business Review, почти 85% проектов терпят неудачу, потому что они не понимают человеческого измерения, необходимого для их успеха.
Понимание важности человеческого фактора и управления им в программе трансформации необходимо для обеспечения успеха изменения, то есть его результативности и действенности: все участники становятся действующими лицами в положительной динамике.
Восприятие изменений
С объективной точки зрения изменение - это переход от ситуации А к ситуации Б.
Предположим, что за и против необходимости и возможности были изучены, спланированы и организованы, и что проект не только реалистичен и жизнеспособен, но и того требуют обстоятельства. Мы не будем здесь касаться вопросов анализа, аудита, управления и пилотирования изменений, другими словами, почему и как происходят изменения. Первый вопрос, который нужно задать, - это адекватность изменения его восприятию.
Объективный образ изменения не обязательно совпадает с его когнитивным образом.
Например, восприятие исходной ситуации A может быть недооценено и считаться более критическим, чем это есть объективно. Начальная точка изменения будет восприниматься как A ', так же как целевая ситуация B может быть когнитивно переоценена как B', так что изменение A - B воспринимается как A '- B' с усилием впечатления, не соответствующим этому. планируется.
Если проект требует работы в рамках парадигмы A - B, руководство должно принять во внимание A ’- B’.
Конечно, A ’- B’ чисто субъективно, но именно потому, что оно познавательно, оно нас здесь интересует: именно оно человеческий фактор и его способ восприятия мира . Этот дизайн не обязательно в соответствии с объективной ситуацией в мире , лишенный убеждений и эмоций. А также Более того, именно поэтому этот уровень часто не учитывается при управлении изменениями, и именно поэтому проекты трансформации часто терпят неудачу. . Не потому, что они плохо продуманы, а потому, что они не адресованы людям: забывая о тех, кто внесет и испытает изменения.
Признайте эмоциональное влияние перемен
Первое, что нужно сделать, чтобы управлять изменениями, то есть поддержать их с человеческой точки зрения - именно в этом смысле я использую выражение «управление изменениями» - это признать, что изменение может иметь эффект Воздействие на людей. Люди не сопротивляются переменам, но боятся перемен.
Признание не означает оправдание реакции, а просто принятие ее во внимание. Дело не в том, чтобы быть милым, а в том, чтобы быть чутким. Иногда этого простого отношения и положения, если они проявляются таким образом, который воспринимается как искренний и открытый, может быть достаточно, чтобы укрепить доверие и снизить стресс от восприятия изменений. Например, слушая, как люди свободно говорят об изменении и о том, что они думают по этому поводу. За столом слушай, не осуждай, Это не сложнее. Организуйте такие моменты выражения, и вы увидите разницу.
Учитывайте коллективные и социальные аспекты изменений.
Также важно рассматривать изменение в целом : рассматривайте людей в их отношениях, а не только индивидуально. Изменение по определению вызывает трансформацию отношений: одни могут быть потеряны, другие приобретены или изменены в их количествах или качествах. На человеческом уровне необходимо учитывать коллективные и социальные отношения, а не только индивидуальные психологические воздействия. Здесь полезны не только кривая изменений, но и подходы компании к культурной трансформации.
Не отрицайте индивидуального воздействия изменений, но поймите, что самые стрессовые трансформации - это культурные трансформации. : потеря социального статуса, например. Представьте, что вы хотите превратить свой иерархический многоуровневый бизнес в свободную модель с минимальными слоями. Даже если каждый сможет признать и принять интерес и эффективность новой организации, одним из препятствий проекта будет поддержка эго менеджеров, которые рискуют создать впечатление потери власти и важности. Даже если это не так, впечатления достаточно, чтобы вызвать чувство, негодование, разочарование и, следовательно, разобщение, которое может привести к саботажу, бунту или отставке.
По словам Рэя Бердвистелла, принадлежность к группе должна быть предсказуемой для ее членов. Социальный имидж, место среди и среди других чрезвычайно важны. Законный страх, связанный с изменениями, - это личное место и возникающее в результате социальное равновесие. Если вы реструктурируете офисное пространство, главная проблема будет не в его актуальности или производительности, а где сейчас мой офис?
Рассмотрение поддержки изменений на коллективном уровне означает понимание того, что команды являются инкубаторами эмоций, если они отрицательные, они усиливают страх и сопротивление изменениям, если они положительные, они влекут за собой и участвуют в конструктивной динамике.
Вовлекать в участие
Лучшее решение для участия в изменениях - это не дать тем, кто их переживает, почувствовать, что они претерпевают изменения, а, наоборот, они их действующие лица.
В рассказе о реконфигурации офиса заложите основу, позволяющую достичь поставленной цели, и в рамках этой основы оставьте инициативу тем, кто будет там работать: они поселяются там, где хотят, и создают офис по своему усмотрению. нравится, в рамках данных рамок. В примере с организационной трансформацией компании, если менеджеры разработают стройтеллинг, они сами станут послами изменений, даже если они больше всего пострадают. Если изменение происходит изнутри, то оно растет, растет, как растение. Если изменение навязывается и ассимиляция не обеспечивается теми, кто переживает его, то они подвергаются этому и защищаются от него как от агрессии, чтобы отвергнуть его. Мало того, что трансплантат не проходит, но, кроме того, он сломал динамику и подорвал уверенность, так что больше невозможно вернуться назад, остановить проект и надеяться вернуться к предыдущему статус-кво. Те, кто переживают изменения, должны быть акторами, которые их усваивают.
Вовлечение участников в роль проводников изменений означает понимание того, что изменение касается их, это значит представить их как авторов своей собственной истории, это означает учитывать, что без человеческого фактора проект останется на бумаге и никогда не будет реализован. эффективными, это означает возлагать на них ответственность, придавая им то значение, которого они заслуживают.
В заключение
Успех проекта, который обязательно включает в себя изменения - например, создание ценности, которой у нас еще нет - требует организации и планирования, но также, прежде всего, поддержки и развития человеческого фактора. Перефразируя определение режиссера, данное Сидни Люметом, мы можем сказать, что роль координатора / менеджера / менеджера проекта - убедиться, что все работают над одним и тем же проектом. От этого зависят успех и производительность.
Управление изменениями сводится к обеспечению необходимых и достаточных условий для того, чтобы участники стали проводниками изменений, с учетом их восприятия изменения, их эмоций, коллективной и социальной динамики, а также коммуникации и значения, которое они придают изменению. проект. Эти простые и разумные действия позволяют добиться успеха 15% проектов.
Почему бы не попробовать?
