Конечно, ты мне скажешь!
В меняющихся и сложных условиях любая компания должна сохранять свои лучшие качества. Если мы просто возьмем на себя расходы на набор персонала и время на развитие навыков, мы скажем себе, что мы полностью заинтересованы в выявлении наших потенциальных сотрудников, чтобы побаловать их.
Тогда очень быстро возникает вопрос, как оценивать высокие потенциалы и по каким критериям. И помимо их идентификации, чтобы сохранить их, что я собираюсь делать с этим сообществом, когда оно будет идентифицировано? Что я им предлагаю? Не говоря уже о сопротивлении, которым необходимо управлять, например: не рискуем ли мы создать сообщество элит? А что, если эти высокопотенциальные сотрудники «возьмут дыню»? И как вы поступаете со всеми, кто не идентифицируется как высокопотенциальный?
Выявление высоких потенциалов: сложная задача
Очень быстро встает вопрос об однородности оценок и субъективности. Чтобы справиться с этим, компания должна параллельно использовать два подхода:
- Во-первых, чтобы критерии для определения потенциала, критерии, которые, даже если они никогда не будут полностью объективными, обеспечивают основу. То, что называется «потенциалом», не является врожденными и / или статическими данными; потенциал находится на перекрестке лидерских способностей, гибкости и амбиций. Самая распространенная ошибка - это систематический выбор любого высокоэффективного сотрудника в качестве «потенциального» или убеждение, что достаточно отличного владения определенным количеством навыков. В современном мире, где необходимо быть адаптируемым, гибким и отзывчивым, вопрос не в том, есть ли у нас необходимые навыки, а в том, есть ли у нас навыки для приобретения новых. В этом наш потенциал! Таким образом, с высоким потенциалом обладает человек, который демонстрирует лидерские качества, гибкий (сам задает вопросы, «помогает» членам своей команды, стремится учиться) и имеет амбиции. Она человек, который хочет расти в компании, в которой работает, и поэтому проявляет определенную приверженность. Высокий потенциал - это также человек, который работает или превосходит. Это обязательное условие.
- Второй подход - организовать «калибровочные» встречи на всех уровнях компании и с подходом снизу вверх. Это встречи, организуемые каждым менеджером менеджеров со своими местными менеджерами для сравнения точек зрения. Интересно с двух точек зрения: эти встречи позволяют убедиться, что наши коллеги имеют то же видение, что и мы, или отличается от понимания того, почему. Кроме того, благодаря сосредоточению внимания на нашем высоком потенциале, эти встречи позволяют собрать все идеи группы для поддержки развития и профессиональной карьеры высокопрофессиональных сотрудников компании. Масса информации, если она основана на конкретных фактах!
Приверженность и вовлеченность всей компании
Вишенка на торте для выявленных нами высоких потенциалов заключается в том, что они извлекают выгоду как из видения своего менеджера, так и из видения коллег. О, и кстати! Должны ли мы общаться с нашими высокими потенциалами? ДА и снова ДА, но с одним условием: убедиться, что вся компания вовлечена в этот процесс выявления и управления высокими потенциалами. После объявления сотрудник будет ожидать, что может быть более нормальным, особого отношения со стороны своей компании. И это не входит в обязанности отдела кадров. Это менеджер и вся компания!
Всем тем, кто боится «иметь дело с дынями», я говорю им, чтооценка как высокий потенциал не окончательна, он пересматривается ежегодно, иногда каждые два года. Если изменится поведение, изменится и оценка. Для менеджеров важно правильно основывать свои оценки на конкретных, наблюдаемых элементах. Это имеет второе важное преимущество - способность ясно объяснять вещи всем тем, кто не является потенциалом. Помните, что они часто составляют 80% сотрудников! Поэтому очень важно хорошо общаться с ними и напоминать им, что они сильные и важные сотрудники для компании.
Безоговорочная поддержка со стороны руководства
Что делать с этим сообществом, когда оно определено? Вам не обязательно иметь огромные бюджеты, мы можем предложить очень простые вещи: встретиться с вашим генеральным директором в небольшом кругу для обмена, встретиться с членами руководства, вовлечь их в стратегический проект, заставить их задуматься об инновациях, создать сообщества обмена, проводить совместную разработку или обмен передовым опытом, встретиться с директором по персоналу, менеджером по талантам, найти наставника, коуча и т. д., наконец, важно обращать на них внимание. Если в течение года благодаря этой идентификации мы позволили им прогрессировать, развиваться или просто учиться, это победа!
И я хотел бы решительно настаивать на одном моменте. Лучше вообще ничего не делать: никакой идентификации, никакой проверки талантов, никакой программы, без безоговорочной поддержки членов руководства. Если выявление потенциала и управление им - это только HR-бизнес, вы можете вообще ничего не делать. Хороший менеджмент требует реального участия всех руководителей компании в развитии своих сотрудников. В противном случае будет демотивация и демобилизация с последующей дискредитацией любой будущей «программы». Само собой разумеется, что все это дорого, очень и очень дорого! Прямо и косвенно!
В заключение, выявление сообщества с высоким потенциалом и управление им - это рычаг для коллективной приверженности, способ придать смысл рабочей группе, если мы обеспечиваем объективность критериев и организацию работы. Анализ талантов для калибровки оценок менеджеров . И вопреки тому, что некоторые могут подумать, выявление высоких потенциалов и управление ими - это не привилегия для немногих на фоне индивидуализма; это общий диск, чтобы лучше всех тащить за собой!
об авторе
нет 
Дельфина Дуэ
После 8 лет выборочного распределения Дельфина переориентировалась на человеческие ресурсы. Сначала в сфере продаж и поддержки руководителей и старших руководителей компаний любого размера в Moortgat (менеджмент, продажи, тайм-менеджмент и публичные выступления), затем с аудиторией продавцов и менеджеров по продажам (75 человек) внутри компании Automatic Data Processing. (набор, адаптация, коучинг, обучение).
В настоящее время в центре трансформации HR в ADP, это экспертный центр, объединяющий все темы, связанные с талантами (выявление, приобретение, развитие и удержание талантов).
Посетите его профиль в LinkedIn
