✅ 4 ключа к управлению конфликтами в бизнесе

Было время, когда одни ненавидели, а другие сожалели, когда конфликты между сотрудниками пресекались в зародыше менеджером.

Последний мог сказать: «Довольно! Согласны или я сам приму правильное решение! Он мог бы даже добавить моральный урок вроде: «Да вы же взрослые, не ведите себя на школьном дворе, как дети. серьезная работа предполагает хорошее взаимопонимание между всеми! "

Сегодня, в то время как пожелания и речи являются сотрудничеством, матричные и конкурентные структуры порождают межличностные конфликты, которые менеджерам трудно разрешить, поскольку они не имеют мгновенного доступа ко всем фактам и результатам, которые их порождают. Моральная апелляция неэффективна, и сотрудники социальных сетей, как правило, заменяют рациональные аргументы оскорблениями и обзыванием. Если менеджер закрывает глаза на эти конфликты, они перерастают в симметричную эскалацию.

Как начинается симметричное лазание?

Рассмотрим, казалось бы, простой пример. Два работника приоритетного проекта сталкиваются с проблемой в процессе завершения, которая может привести к разрыву сроков. Назовем их Жилем и Люком. Я выделил основные элементы скалолазания жирным шрифтом.

Жиль : « я говорю вам , чтобы решить проблему, Это необходимо применить метод X ".
Люк : « Ты не в своем уме , именно метод Y самый лучший . »
Жиль : « я не ошибаюсь , более того, я просто прошел курс по решению проблем, даже если ты не . »
Люк : "Это не стажировка, которая сделать тебя умнее ! »
Жиль : « В любом случае , вы специалист по диагностике ошибок. "
Люк : « А вы , все в команде думают, что ты упрямый . »

Я позволяю вам угадать следующее….
И все это время энергия двух главных героев сосредоточена на конфликте, а не на решении проблемы.

Четыре ступени симметричной эскалации

Конфликт в профессиональном контексте чаще всего возникает при чрезвычайных ситуациях, ступоре и дисфункции. Тогда эмоции преобладают над размышлениями. Четыре стадии эскалации - от наименее серьезной до наиболее серьезной:

1. Один или несколько различия в восприятии инкриминируемых фактов .
2. Некоторые расхождения в методах и образе действий . Используя методы атаки, главные герои взаимно оспаривают предыдущий опыт и знания друг друга. Слова: нужно, это очевидно, лучше таким образом указать этот второй эшелон.
3. Устанавливает рамка вины, относящаяся к реальному или преувеличенному прошлому . Каждый обвиняет другого в том, что они делали или не делали в прошлом. Типичные выражения концепции вины: вы должны были, должны были, вы всегда ошибались, было бы лучше, если бы вы были более осторожны, это всегда с вами …
4. Если этот адский процесс унести, мы придем к нападки на ценности . Посыпались оскорбления, личные нападки и оскорбления. Иногда слова заходят слишком далеко, что приводит к драке. Трудно вернуться, если один или несколько актеров чувствуют себя униженными.

Эскалация - это почти автоматический процесс, и важно вмешаться как можно скорее, потому что в этом вопросе время не помогает.

Ключи к управлению конфликтами: медлительность, ясность, закон и связь

Методы и инструменты, о которых я расскажу ниже, необходимы, но их недостаточно, чтобы справиться с этими конфликтующими эскалациями. Прежде всего, вы должны прийти в подходящее состояние ума.

Прежде всего, конфликт - это форма чрезвычайной ситуации , и встретить этот всплеск эмоций и страстей, перейти в медленный режим . Замедлите «нормальное» дыхание, жесты, поток и ритм голоса. Эта медлительность дает вам силу. Если ваши сотрудники расстроены, у них возникает соблазн воспользоваться этим.

Твоя ясность заключается в том, чтобы определить, какой уровень эскалации возникает при вашем вмешательстве. Например:

Если конфликт связан с различиями в восприятии фактов, вы вмешиваетесь, говоря: «Давайте вернемся к фактам. "
Если речь идет о методах, напомните героям об общей цели: «Наша цель - завершить проект в срок. "
Если появляется рамка вины, направьте обсуждение в сторону решений: «Не нужно перебирать горячие коренные причины. Нет смысла придираться к совместному поиску решений. Разберем вместе позже, холодно, аномалии прошлого. "
Если они нападают на свою личность и ценности, твердо скажите: «Стоп!» Я не хочу этого на службе! Насколько вы можете противостоять своим идеям и точкам зрения, чтобы справиться с проблемой, многие личные нападки выходят за рамки профессиональной сферы. «Затем назначьте встречу со всеми, чтобы выяснить спорные моменты и организовать встречу, чтобы« внести ясность ».

Как менеджер вы воплощаете в жизнь правила и законы, регулирующие ваш бизнес. Вы имеете право отозвать закон . Например, когда конфликт обостряется, это касается частной жизни, политических, религиозных и расовых взглядов. Можно твердо сказать, что мастерская, офис или стройплощадка - это не кольца. Если главные герои упорствуют в своих оскорблениях и оскорблениях, несмотря на ваши попытки выступить посредником, отодвиньте их друг от друга, и если это серьезно влияет на качество, безопасность и обслуживание клиентов, обсудите с менеджером отдела кадров возможность применения санкций.

Наконец, Предполагается, что менеджер будет способствовать сотрудничеству в проектных группах и командах, и в результате он переплетает и создает связи. Таким образом можно умело трансформировать конфликт в совместное противостояние. Например, до того, как начнется симметричная эскалация, вы говорите: «Я понимаю, что вы расходитесь в методах, что убеждает меня в вашем участии и в том, что вы хотите решить проблему». Эта техника позитивный рефрейминг состоит в том, чтобы ориентировать двух главных героев на общую цель.

Четыре параметра управленческого таланта для разрешения конфликтов между сотрудниками: медлительность, ясность ума, законность и связь представлены в этой статье один за другим в образовательных целях. Фактически, они применяются одновременно.

Симптомы конфликта

Конфликт между членами команды иногда является признаком функционирования компании или подразделения. Обращаю ваше внимание на три самых распространенных явления.

Конфликт между двумя людьми, обеспечивающий баланс остальной части команды. «Пока эти двое громко ругают друг друга и энергично выражают свои разногласия, наши разногласия кажутся незначительными». В этом случае вмешивайтесь, чтобы избежать эскалации, не вмешиваясь слишком лично, поскольку мир между этими двумя может привести к более деликатному конфликту, который нужно будет уладить между двумя другими.
Два лидера в команде сталкиваются друг с другом, что сигнализирует вам, что они тренируются и поставляют свое оружие, чтобы затем атаковать вас как лидера организации, представляющего закон. В этом случае приготовьтесь.
В вашей компании есть конфликты внутри управленческой команды и между отделами, между менеджерами … Два ваших сотрудника только воспроизводят обычную сцену, касающуюся функционирования системы. В этом случае, если результаты есть, ничего не делайте, эти конфликты полезны для компании. Если результаты ухудшаются или плохие, пора разобраться с этой дисфункцией как управленческой команды.

В компаниях, работающих точно в срок, где есть тенденция делать больше с меньшими затратами, где требования клиентов высоки, а конкуренция обостряется, конфликты распространены. Мудрый менеджер не слишком огорчается. Простой факт выяснения приоритетов и основных вопросов компании позволяет свести конфликты между сотрудниками к совместным столкновениям. Картель любой ценой порождает конформизм и вопиющее отсутствие инноваций. С другой стороны, конфликты, вызывающие симметричную эскалацию, следует рассматривать с точки зрения: «Вернемся к фактам. "

Вы хотите стать автором на нашем сайте и поделиться своим опытом / знаниями о нашем Mag '? Связаться с нами!