Насколько эффективны индивидуальные оценки для руководства командой?
Сегодня самые востребованные навыки среди сотрудников - это автономность, ответственность и командный дух: все качества, которые процветают (или нет) в зависимости от профессиональной среды … и навыков самого менеджера.
Если условия будут подходящими, команда сможет получить доступ к своему коллективному разуму. В противном случае каждый сам за себя, а коллективная машина останется безнадежно захваченной.
Таким образом, на оценочных собеседованиях позиция менеджера становится все более «обидчивой»: как вы можете попросить мотивацию у своего сотрудника, если вы сами отвечаете за ее создание в команде? Как требовать автономии, когда именно автономный сотрудник по определению должен освободиться от подчинения своему боссу? Как вы создаете командный дух, если каждый чувствует, что его оценивают индивидуально и, в некоторых случаях, расстраивают? Индивидуальное оценочное собеседование, которое должно было стать пространством для повторной мотивации каждого сотрудника, становится все более и более сложной для менеджера. В самом деле, последний вряд ли может быть одновременно судьей и стороной, и его можно бессознательно подтолкнуть к выработке противоречивых предписаний.
Выход один: перейти от индивидуальной оценки к коллективной. Но как вы можете искренне оценить коллективную работу своей команды, если вы сами являетесь заинтересованной стороной? Как вы можете включить себя в эту оценку, не потеряв при этом авторитета и самооценки?
Создайте благоприятную среду
Успешная коллективная оценка требует определенных условий.
Прежде всего, объем оценки должен быть распространен на всю команду И ее руководителя. Как и при индивидуальном собеседовании, менеджер устанавливает четко определенные сроки коллективной оценки, собирая вместе своих сотрудников. Там каждый должен иметь возможность свободно высказывать свое мнение, в том числе выражать свое несогласие, в условиях «конфронтации» или даже конструктивных «споров». Это не так просто: «конфликтные» дебаты рискуют превратиться в насилие (манипулирование, презрение, невежество, неприятие, вина … См. Социальная терапия), если мы заранее не позаботимся о создании определенных рамок, способствующих самоанализу. , учитывая чувства и потребности каждого человека. Поэтому руководителю необходимо приобрести позицию и подход к такой работе, которые основаны, прежде всего, на его собственной уверенности и собственном смирении.
Менеджер должен будет иметь возможность в созданном им пространстве принять вопросы и даже нападения на него. Это, в то же время, создает достаточно безопасную и полезную структуру, необходимую для того, чтобы вселить уверенность в его команду. Он должен будет уметь слышать то, что его сотрудники говорят ему, и защищать себя с точностью, зная, как распознать свои собственные обязанности, свои недостатки, свои пределы, свои пределы ошибок и / или прогресса: другими словами , быть скромным. Он должен быть в состоянии принять себя и показать себя таким, какой он есть, в своей мотивации, в своем энтузиазме, но также и в своей уязвимости, как признанный авторитет, компетентный, но также подверженный ошибкам и ограниченный. Также придется умеют распознавать и ценить авторитет и навыки своих сотрудников, признавая при этом, что у них тоже есть недостатки и ограничения.
Примите свои страхи, чтобы использовать их
Такие навыки межличностного общения, а также ноу-хау можно развивать. Чтобы быть более скромными и уверенными, мы должны не только уметь распознавать нашу ценность и наши навыки, но и, прежде всего, научиться лучше противостоять нашим трудностям, исходя из того, что мы действительно чувствуем: наши сомнения, наши страхи, наши подозрения … Так много чувств, которые мы должны сначала познать и / или научиться распознавать в себе.
У всех нас есть вполне реальные опасения. Неправильно полагать, что только отогнав наши страхи, мы выберемся из наших трудностей. Напротив, научившись принимать их, смотреть им в глаза (или даже почему не любить их), мы сможем лучше осознавать опасности, которые представляются нам: реальна ли эта опасность или действительно ли она воображаема? ? Действительно ли я рискую, что меня отвергнут такие-то или такие-то, или моя команда, или я не подсознательно воспроизводю исключение, испытанное в моем прошлом? Неужели я рискую, что меня унижают, презирают, принимают за шутку?
Мы также должны прогнать наше требование совершенства, которое несправедливо внушали нам в прошлом: наоборот. благодаря нашим несовершенствам, нашим неудачам, принятым ошибкам (см. оценку) мы можем лучше найти себя, соединиться и быть умными вместе.
На пути к коллективному разуму
Благодаря этой работе по слушанию и размышлению внутри себя, менеджер сможет все лучше и лучше создавать пространство доверия, позволяющее членам его команды строить вместе на основе их соответствующей автономии и ответственности, а также генерировать солидарность и товарищество. Это позволит своим сотрудникам более свободно и разумно противостоять друг другу, в том числе со своими руководителями, без страха быть запуганными или отвергнутыми.
Вместе со своим менеджером они смогут по-настоящему задавать вопросы друг другу, воспринимать и взаимно признавать свои потребности и необходимые коллективные улучшения и преобразования (включая соответствующие индивидуальные преобразования) одновременно с потребностями своей организации и своей компании.
Таким образом, это будет не столько вопрос оценки индивидуальных достижений, которые, если смотреть с этой точки зрения, больше не являются причинами, а действительно следствиями коллективных действий, - сколько вопросов вместе оценить рычаги коллективной работы, рассматривая в первую очередь препятствия, мешающие команде работать вместе оптимальным образом, включая препятствия в отношениях.
Кроме того, если менеджер сможет создать условия для такой искренности, такой свободы слова в своей команде, он сможет предотвратить страх личного суждения своих сотрудников, слишком часто являющийся источником напряженности и препятствий. Это сделает возможной работу обмена, основанную на реальности опыта каждого человека, на основе его потребностей, их страданий, которые теперь могут быть выражены, путем коллективной оценки не только трудностей и успехов группы, но и условий. его рабочей среды: организация, надзор, рынок, клиенты, конкуренция, общие ценности, чувство активности ради общих интересов и т. д.
Так это пространство конфронтации, «конструктивных конфликтов» станет движущей силой работы команды. Другими словами, его коллективного разума.
