Принятие решения в сложной и неопределенной среде увеличивает риск ошибочного суждения. Наш мозг не склонен к риску. В организациях это когнитивное предубеждение может способствовать чрезмерно осторожным и конформистским профилям менеджеров. Культура принятия решений в компании - это вопрос производительности, особенно если ее рост основан на ее способности к инновациям.
Принятие решений труднее, чем когда-либо. Социальные нормы, устанавливающие наши правила поведения, стали более гибкими, увеличивая поле возможностей, но также и сомнения и ответственность. Объем информации резко вырос, поскольку человечество создало больше информации за последние два года, чем за всю свою историю. Выбор с точки зрения потребления увеличился в геометрической прогрессии … Анри Форд, основатель одноименной автомобильной группы, перед Второй мировой войной говорил, что вы можете выбирать цвет вашего автомобиля, если он черный. Сегодня любителю йогуртов доступны 280 наименований продуктов … Секторы деятельности уже через несколько месяцев восхищаются целыми сегментами своего рынка благодаря появлению новых игроков из новой экономики.
Для компаний определение своей стратегии в постоянно меняющейся среде беспрецедентно сложно.
Влияние неприятия риска на принятие решений
Сталкиваясь с этой сложностью, достижения нейробиологии помогают нам лучше понять, как наш мозг принимает решения. Многие эмоциональные или когнитивные предубеждения влияют на наши решения без нашего ведома: отвращение к риску, к потерям, переоценка непосредственных выгод, склонность к конформизму, предвзятость подтверждения, подчинение авторитетным фигурам … Неприятие риска особенно интересно с точки зрения принятия решения . Цель этого механизма - способствовать выживанию вида: мы - самые осторожные потомки наших предков, самые безрассудные зачастую не жили достаточно долго, чтобы передать свои гены.
Поскольку решение связано с риском, эта предвзятость может привести к возникновению трех профилей лиц, принимающих решения в компаниях:
Лицо, принимающее решение, избегает: он страус перед лицом проблем, чтобы не решать, как их решать, склонен делегировать трудные решения другим, не отвечает на запросы своих сотрудников, которые просят его решить … Такое отношение может окупиться в организациях, где принятие риска наказывается больше, чем ожидание, соответствие ценится больше, чем результативность.
Гиперконтролирующий орган, принимающий решения: чтобы снизить риск ошибок, он стремится собрать всю доступную информацию по этому вопросу, рекомендации всех консалтинговых фирм и т. д. Он также может стремиться контролировать все решения, принимаемые его сотрудниками, прося их подтвердить их. микро-решения. Такой тип лиц, принимающих решения, рискует принять правильное решение, но слишком поздно (например, запустив хороший продукт, но отставая от своих конкурентов) или помешать какой-либо инициативе в своей команде.
Лицо, принимающее импульсивное решение: Чтобы уменьшить стресс, связанный с принятием решений, он спешит действовать, не тратя времени на то, чтобы собрать мнения или сделать шаг назад. Рискуя по пути осознать, что выбранное направление неправильное и что мы должны вернуться …
Упорядочить обратную связь
Чтобы уменьшить влияние предвзятого отношения к риску, компании и, в частности, те, для которых инновации являются серьезной проблемой, должны предоставить своим командам реальную гарантию права на ошибку - при условии, что это не будет ни добровольным, ни повторяющимся. Правозащитники должны гарантировать, что производительность окупается больше, чем соответствие, что инновации ценятся больше, чем соблюдение процедур. Культура принятия решений в организации передается в программах обучения для менеджеров, в критериях оценки сотрудников, в повторяющихся практиках размышления над уроками, которые можно извлечь из нашего опыта (управленческий семинар «Учитесь на наших ошибках и наших успехах»). », Сессии совместной разработки, обратная связь после проекта, презентация клиента, бюджетный процесс и т. Д.)
[Примечание: помимо предписания в пользу конформизма, следует развить этот момент: почему правозащитники являются конформистами? они на самом деле? Что они должны сделать, чтобы перестать существовать? Есть ли у них определенный управленческий профиль? и т.п. Мы должны обращаться конкретно к правозащитникам и специалистам в области управления персоналом]
Обратная связь по опыту используется в тех секторах, где ошибки приводят к человеческим жертвам (армия, воздушный транспорт, хирургия и т. Д.). Они позволяют учиться на собственном опыте, извлекать выгоду из передовой практики, вербализовать напряженность в отношениях, чтобы предотвратить ее перерастание в конфликт. Но они недостаточно интегрированы в повседневную деловую практику или плохо интегрированы, когда дело доходит до поиска виноватых в ошибках или написания руководств по передовой практике, которые будут собирать пыль на полках. Кэрол Двек, американский психолог, считает, что одним из ключевых критериев успешного образования является научить ребенка видеть в ошибке возможность добиться прогресса. Что, если бы это было также одним из ключевых критериев управленческой культуры на службе коллективной работы?
Надин Шакка
Автор - Надин Шакка -
Надин Шакка - спикер, медиатор и исполнительный коуч.
Она опубликовала книгу «Как принимать правильные решения *», опубликованную Marabout в феврале 2016 года, и является соавтором книг «Как сделать наши эмоции нашими лучшими союзниками» и «Я выбрала позитивное образование».
Его сайт: www.mediation-cie.com
* Доступно у нашего партнера Amazon.
