«Доброжелательный» - это последняя рекомендация руководителю, работающему на местах, работать с его командами. Вы можете прочитать это везде прямо сейчас. То есть. Но что нового добавляет эта рекомендация?
Это действительно меня заинтриговало, потому что за последние 10 лет в руководствах по менеджменту было предложено множество рекомендаций: руководитель-лидер, менеджер-коуч, инновационный менеджер, совместный менеджер … Последовательность квалификаторов, описывающих те же основные принципы менеджмента, на которые надеется быть ". эффективный". Ключевые шаги по обеспечению счастья и благополучия сотрудников, освобождению компании от организационных оков и передаче конструктивной энергии:
- Придать смысл общей миссии и миссии каждого члена команды
- Поддержка действий каждого без продвижения автономии
- Дайте право на ошибки, чтобы проявить инициативу и творчество
- Продвигайте каждого в своих навыках и чувстве гордости
- Управляйте движением, подавайте пример и ведите
Кажется, если я не ошибаюсь, эти принципы также поддерживаются нынешней идеей «управления с добротой».
Поэтому после слов «лидер», «тренер», «новатор», «коллектив» добавим «доброжелательный». Чтобы модернизировать концепцию, вводится новое измерение: эмпатия. Это ключ, масло, которое держит зубчатый венец. Таким образом, менеджер должен проявлять сочувствие, то есть уметь проецировать себя на эмоции другого. Ни сочувствие, ни сострадание, эта способность была бы чертой характера, позволяющей, благодаря лучшему пониманию людей, быть конструктивным и осуществлять де-факто более эффективное управление.
Софизм, что все это?
Мне хочется сказать «да».
Конечно, на бумаге аргументация убедительна: поскольку она чувствует благосклонность своего руководителя по отношению к ней, человек, который чувствует себя безмятежным и уверенным, находит смысл в своем ежедневном вкладе в работу, вероятно, будет более продуктивным.
Но мне интересно:
В принципах, показывающих, что такое «доброжелательный» менеджер, нет ничего нового: зачем тогда настаивать, маскируя явно бессильный рецепт, под добродетельным словарем? Существует проблема …
Давайте вспомним изречение, связанное с системным подходом, разработанным школой Пало-Альто: «Всегда больше одного и того же (что не работает) производит те же эффекты (что больше не работает…)».
Что, если проблема была решением…? Это решение, которое заключается в желании одеть менеджера в костюм, который быстро выйдет из моды, и, таким образом, сосредоточить внимание только на одном конце системы. Менеджер будет нести полную ответственность за эффективность и вовлеченность команд…? забывая - отказываясь? - тем самым учитывая все элементы. Управляющий - это приводной ремень: поэтому он передает то, что от него просят.
Новости менеджмента за последние 5-6 лет засыпали нас примерами, иллюстрирующими, в зависимости от моды, успешные, так называемые «разрушительные» типы менеджмента. Почти всегда одно и то же: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Эти примеры, которые, безусловно, вызывают восхищение, прежде всего показывают, что каким бы ни был термин для обозначения выбранного типа управления (совместное, инновационное, лидерское и т. Д.), Импульс в первую очередь дает менеджмент. Его устойчивость заключается в энергии, которую этот отдел использует для защиты своего бизнес-плана от любых препятствий: команды, управленческие звенья, клиенты, поставщики услуг, акционеры … Нет никакого контрпримера, чтобы опровергнуть это наблюдение.
Для менеджера постоянный поиск экономических показателей более чем похвален: это единственная цель компании. Если эта производительность зависит от продуктивности каждого, то изменение стандартов, критериев, доступа к информации на работе требует развития менеджмента. Уже давно менеджер уже не тот, кто знает «лучше своей команды»: он должен по-другому позиционировать себя. Он должен адаптироваться к сложности ситуаций (делокализованные иерархии, новые инструменты работы и т. Д.), Иногда к сложным целям, требующим знания того, как вести переговоры на всех уровнях, выражаемым возражениям (его командой, его поставщиками услуг и т. Д.). Поэтому сегодня невозможно поддерживать менеджмент, основанный исключительно на доброй воле и доброжелательности менеджера на местах. Мы должны действовать более глобально.
И ясно, что во Франции, за некоторыми исключениями, управление в основном линейно, что сводит роль менеджера к контролю и отчетности.
Вывод: к сожалению, четкое изложение в виде метафоры… Классические модели управления трещат на глазах.
Изношенный корпус старого такелажа уже не может быть удовлетворен ударами шпатлевки, чтобы заделать бреши: без организации настоящего обтекателя лодка потерпит крушение. И вся доброжелательность менеджеров ничего не изменит.
«Выжившие виды - не самые сильные и не самые умные, а те, которые лучше всего адаптируются к изменениям»
Наблюдение Дарвина, которое, как мне кажется, в конечном итоге применимо к бизнесу…
Так, может быть, Исаак Гетц направляет нас на правильный путь? Его знаменитая книга «Liberté et cie, Когда свобода сотрудников делает компании счастливыми» демонстрирует с подтверждающими доказательствами, что экономические и человеческие результаты тесно связаны с соблюдением мужчинами бизнес-плана. И силе, вложенной общим руководством в неизменную поддержку этого проекта.
В качестве самого первого шага к «освобождению» бизнеса … Исаак Гетц предлагает: «Перестань говорить и начни слушать»…
Что, если мы послушаем менеджеров немного больше… кто тогда будет больше слушать сотрудников?
об авторе
нет
Екатерина БАРБОН
Соучредитель Excamino SAS с 1999 года.
Соучредитель / генеральный директор Gymnase du Management с 2010 года (бренд Excamino SAS)
Преподаватель с 2001 г.
* Университет Париж-Дофин
* Пантеон Сорбонна - IAE de Paris
* Докторантура Высшей нормальной школы Качана
* Докторантура Университета Париж X Нантер
Его профессиональный сайт: http://www.gymnasedumanagement.com/
