Кризис веры?
Во Франции 8 из 10 компаний внедрили его (Примечание CAS * 2011).
85% руководителей считают эту встречу полезной из-за ее влияния на сотрудников. . (Обзор журнала du Management **)
и сотрудники требовательны, стремятся обеспечить должное признание их вклада и талантов.
Тогда можно было бы поверить в единодушие в отношении преимуществ этого инструмента, который позволяет общему руководству объективировать результаты деятельности компании и ставить цели, HRD принимать решения в отношении кадровой политики и вознаграждения, а менеджеры участвовать в развитии навыков свои команды.
Но реальность кажется смешанной . Для части, безусловно, минимальной из компаний, ежегодное интервью не будет восприниматься как связующее звено между командами. Хуже того, в определенных контекстах это могло бы даже иметь противоположный эффект, порождая сильное чувство недоверия.
После пересечения опросы вызывают удивление. В самом деле, что понимать, когда мы читаем это:
- - 46% сотрудников после оценочного интервью считают, что ценность их вклада в работу не признается (аналитическая записка CAS 2011 *).
- - 30% оценочных собеседований приводят к значительному снижению производительности сотрудников (исследование профессоров Куглера и Дениси *)
- - однако 91% менеджеров считают, что во время собеседований поощряют и демонстрируют признаки признания (опрос IAE Lyon 2010 *)
Обескураживающая реальность для менеджеров, которые вопреки самим себе воплощают в жизнь все ожидания и надежды сотрудников на момент собеседования. Они хорошо это знают, так как 58% опасаются демотивирования, обращаясь к отрицательным моментам, а 36% борются за создание атмосферы доверия (опрос Journal du Management).
Как справиться со скептицизмом: вызов интервьюеру
В этих компаниях, где постепенно все теряют веру в преимущества конструктивного оценочного интервью, менеджеры склонны рассматривать это упражнение как «чистый кадровый инструмент», потому что они чувствуют, что у них нет места для маневра. Что остается верным по определенным вопросам, например, по …
- сомнение в самом принципе оценки учеными - психиатры и социологи, в том числе знаменитый Кристоф Дежур. Для них оценка является источником нерешенных теоретических и технических трудностей. Фактически, это источник страданий. Предложения, поддержанные CAS *: «Сам принцип оценки индивидуальной работы будет способствовать созданию атмосферы конкуренции между сотрудниками […], которая может доходить до нарушения их психического равновесия. […] Особенно, когда он используется для обозначения и классифицировать сотрудников с аналогичными должностями и условиями труда, разместив их по шкале производительности ".
- использование иногда сложных опор для обслуживания , объемный до такой степени, что он подкреплен инструкциями по применению, требует трудоемкой подготовки и ужасной чашки (только 61% менеджеров проводят там более 30 минут (Journal du Management).
- обзор установленных количественных критериев , многие, которые редко бывают единодушны на том основании, что они не всегда измеряют реальность повседневной жизни более тонкой, чем математическое уравнение.
- двусмысленность иногда вокруг сомнительных поведенческих критериев вплоть до того, что привели к тому, что большие группы подали в суд со стороны их CHST или представителей профсоюзов. Например: «проявляет желание и страсть к достижению результатов, проявляет теплоту и сочувствие в отношениях, действует смело». CAS * осуждает эти отклонения, когда граница между поведением и личностью слишком тонка, и фактически делает критерий непригодным в дополнение к тому, что он опасен для психического здоровья.
- отсутствие прозрачности в использовании и эксплуатации технического обслуживания s, осужденный ANACT (2012). Непонимание результатов собеседования порождает слухи и разочарование: например, слухи о квотах, классифицирующих сотрудников по категориям, чтобы ограничить карьеру или продвижение по службе. Разочарование тоже «в любом случае, я никогда не получу того обучения, которое хочу, я просил об этом 3 раза».
- бизнес-контекст: структурная организация, текущие события, коммуникативные привычки и общая атмосфера - все это может быть стрессовыми факторами, влияющими на восприятие сотрудником.
Так много конъюнктурных моментов, с которыми менеджер должен иметь дело на собеседовании, столкнувшись с востребованным, но скептически настроенным или даже «настороженным» сотрудником; настолько он считает, что это интервью может выглядеть как чоппер и его исход к несправедливости.
Какая же тогда поза для менеджера?
Успокоить своего сотрудника, желая восстановить достоинства технического обслуживания? Он рискнет измотать себя …
Обещать «невозможное»? "Я посмотрю что я могу сделать" ? Он рискует перестать получать от своей иерархии или отдела кадров, что еще больше усугубит разочарование сотрудника.
Сдаться окончательно, проведя собеседование «по принципу»? Затем это подтверждает представление сотрудника о том, что его мало ценят.
Акт управления даже в условиях неопределенности.
Итак, если сама система, процесс оценочного собеседования подвергаются критике, это не является неизбежным для менеджера. Он может сделать с ним что-то полезное, сосредоточив внимание на том, чтобы дать сотруднику то, чего он ожидает: признание, индивидуальное для человека.
Признание, конечно, его талантов и навыков, но также и выход за рамки того, что обычно не измеряется коробками: усилия, приложенные для достижения цели, «уловки», используемые для решения проблемы, пережитые неудачи и их уроки. ..
Затем подойдите к более тонкой и интимной области его восприятия позиции, его вклада, согласившись обсудить с ним страхи, сомнения, причины неудовлетворенности и удовлетворения.
Найдите время, чтобы сделать крюк в сторону его видения работы, мира и того значения, которое он в конечном итоге придает своей профессиональной жизни.
Совместно с ним исследовать, что его мотивирует, а если ничто не мотивирует, что заставит его правильно удерживать свою позицию. И делайте только то, что входит в его компетенцию.
Нереально скажешь?
Возможно, что сотрудник выходит из интервью, так же подозрительно относясь к системе. И все же искренность и интеллектуальная честность менеджера могут стать достойным внимания источником доверия. В качестве причины для самых скептически настроенных сотрудников знать, «для чего человек работает». И это было бы актом управления: даже в шторм, сохранение качества отношений с вашим сотрудником.
Источники
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- индивидуальный-годовой-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-Assessment_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
об авторе
нет 
Екатерина БАРБОН
Соучредитель Excamino SAS с 1999 года.
Соучредитель / генеральный директор Gymnase du Management с 2010 года (бренд Excamino SAS)
Преподаватель с 2001 г.
* Университет Париж-Дофин
* Пантеон Сорбонна - IAE de Paris
* Докторантура Высшей нормальной школы Качана
* Докторантура Университета Париж X Нантер
Его профессиональный сайт: http://www.gymnasedumanagement.com/
