Мы не говорим здесь о том, чтобы рассказывать истории сотруднику, с которым у менеджера возник бы конфликт. История … например, чтобы усыпить или каким-то образом загипнотизировать.
Дело не в этом. Истинная полезность рассказывания историй в управлении управленческими ситуациями имеет мало общего с рассказываемыми историями, а гораздо больше с историями, которые переживаются и переживаются в компании или организации.
Конфликт в любой организации - это история, которую пережил сотрудник, находящийся в конфликте. Причем чаще всего он этого не говорит. Иногда просто потому, что он не обязательно даже понимает истинную природу конфликта. Конфликт тогда классически выражается претензиями, критикой, проявлением неудовлетворенности.
Часто также потому, что организация не стремится раскрыть эту негативную историю во всем глубоком. Она лечит только поверхностные симптомы, а не основную проблему.
Все организации - это театры, в которых постоянно играют в сюжетные игры. В большинстве случаев доминирующая история в организации замалчивает - или, как минимум, подрывает - альтернативные истории, которые могут высказывать сотрудники. Это также объясняет это.
Классические управленческие реакции в подобной ситуации часто - это переосмысление, постановка целей, индикаторов прогресса. И это несмотря на то, что исследования эмоционального интеллекта показали, что он с большей вероятностью приведет к сопротивлению со стороны сотрудника, чем к реальным позитивным изменениям.
Рассказывание историй может помочь в правильном управлении этими ситуациями, деконструируя негативную жизненную историю и заменяя ее новой позитивной живой историей. Предупреждение: и отрицательная история, и новая положительная история должны быть полностью аутентичными - здесь нет места искусственным коммуникационным ударам.
Шаги по управлению конфликтной ситуацией с помощью сторителлинга:
1 - Разобрать негативную историю:
Эта негативная история действительно похожа на жизнь: негативная история с менеджером или с организацией в целом, или с коллегами, процедурами … Или со всеми одновременно. На самом деле не имеет значения, на какой территории происходит конфликт, потому что цель состоит не в том, чтобы указать виновных, а на данном этапе рассмотреть организационные изменения.
В чем проявляется эта негативная история? Что происходит, когда он на работе? В какое время, в каких случаях это проявляется больше всего?
Эти вопросы, дополненные другими, в зависимости от организационной среды и конфликтной ситуации, показательны. Ответы - это возможность задать новые вопросы, чтобы копнуть глубже. Ключевыми вопросами здесь являются «что, где, как», но, конечно, не «почему»: мы стремимся определить, что на самом деле происходит, не получать мнений, мнений. Выявление факторов, связанных с негативной историей, происходит само по себе в ходе обмена мнениями в результате работы по содержательному пониманию.
Это можно сделать в ходе двустороннего собеседования между менеджером и сотрудником с целью понимания, а не выговора-наказания.
Мы можем сказать что Менеджер здесь немного похож на терапевта в своем подходе - он также, и прежде всего, демонстрирует эмоциональный интеллект.
2 - Определите исключения
Первый этап позволит выявить источники негативной истории, но конфликт все еще существует. Постановка диагноза - не конечная цель процесса. После деконструкции негативной истории речь идет о найти основу для новой истории, которую можно построить вместе с сотрудником, положительно.
Для этого, и всегда в рамках партнерской работы с сотрудником, мы будем искать моменты, события в этой негативной истории, в течение которых история могла бы быть менее негативной, даже позитивной, даже если она была короткой. Никакая история не может быть на 100% отрицательной, иначе ни сотрудник, ни их руководитель, ни даже организация не выжили бы.
И эти исключительные моменты, в свою очередь, будут проанализированы.
Это не должно быть долго. Одного и того же разговора может хватить, если режим работы хорошо прописан.
3 - Создайте новую позитивную историю
Как могли факторы, которые были активны в исключительно позитивные моменты, определенные на предыдущей фазе, стать постоянными или, по крайней мере, более частыми? Это этап построение новой, позитивной истории. Это все еще обычная конструкция, и это обычная история. Это может потребовать корректировок, изменений в организации, вне и в дополнение к обслуживанию, которое позволит продвинуться на первых двух этапах.
Три этапа, три этапа, чтобы заложить основу истории, которая сделает конфликт устаревшим. Затем необходимо будет воплотить эту историю в жизнь и обеспечить со временем условия, гарантирующие ее положительный характер. После этого потребуется активный процесс слушания не только со стороны соответствующего сотрудника, но и со стороны всей организации, при этом внимательно относясь к ее развитию.
Вы хотите стать автором на нашем сайте и поделиться своим опытом / знаниями о нашем Mag '? Связаться с нами!
