Конечно (хотя?) Мы не арендуем машины - что было бы удобно, давайте посмотрим правде в глаза, у нас будут спецификации, количество ошибок, время автономной работы и т. Д. Мы выбираем людей: вербовка - это своего рода авантюра.
Столкнувшись с кандидатом, рекрутер делает прогнозы, он видит будущее из прошлого. .
Например, если кандидат поступил в определенную школу, рекрутер знает, что есть шанс, что у него есть то или иное качество, потому что все кандидаты той школы, с которыми встречался рекрутер, были такими. По его мнению, школа A лучше, чем B, поэтому кандидат из школы A лучше, чем кандидат из школы B. Этот метод практичен, но представляет собой первое когнитивное предубеждение - предубеждение. Это предубеждение может сочетаться со вторым - предвзятым отношением к подтверждению гипотез. С того момента, как рекрутер прочитал название школы А в резюме, он фильтрует информацию, которую получает от кандидата, до того момента, когда они подтверждают его видение школы A ( технически блестящие, творческие и очень преданные кандидаты, например). Даже если, с другой стороны, указанный кандидат не посещал школу более пятнадцати лет.
Конечно, некоторые рекрутеры знают о когнитивных предубеждениях и стараются не попасть в эти ловушки. Кукуруза в состоянии ли мы по команде отказаться от своих убеждений и прогнозов? Они настолько являются частью нас, что мы не замечаем их, а эта часть нашей системы мышления работает настолько быстро, что потребуется стоп-кадр, чтобы определить ярлыки и задать им вопросы.
Таким образом, человек при найме на работу находится по обе стороны стола. . Мы это знаем, и наша потребность сделать правильный выбор, чтобы гарантировать результат, затем приводит нас к желанию измерить, чтобы объективировать. Мы полагаемся на психометрические тесты, которые говорят нам только одно (если это вообще правда): априори на бумаге у кандидата такой-то психологический профиль, он голубой, интроверт и директивен в управлении. Да, но это ничего не говорит нам о том, как этот потенциал будет вести себя в той или иной ситуации. Мы не можем предсказать, что даст этот тщательно подобранный талант в данной команде и контексте. И это, тем более что операционная среда, в которую мы собираемся погрузить нового кандидата, меняется все быстрее и быстрее! Мы далеки от «нормальных условий температуры и давления» лабораторной физики. Более того, кое-где мы видим существенные разрывы между нашими ожиданиями и реальностью: таланту не удается интегрироваться, как ожидалось, менее перспективный кандидат творит чудеса, оказавшись на своем посту.
Наконец, как мог человек (склонный к ошибкам) завербовать человека (непредсказуемо), а затем погрузить его в постоянно меняющуюся среду, мог ли он предвидеть что-либо в остальной части истории?
Может быть О том, чтобы принять неуверенность и полагаться меньше на стартовые качества кандидата, чем на его интеграцию и поддержку на посту? . Некоторые организации уже втянулись в это, они сосредотачивают свои усилия на процессе адаптации и развитии талантов. В этом свете набор менее важен, потому что нет больше хороших или плохих семян, только более или менее плодородные питомники и более или менее внимательные садоводы.
об авторе
нет 
Карин ОБРИ
Автор блога Kolibri Coaching
Сертифицированный тренер
Член AEC-EMCC - Европейской ассоциации коучинга
Стажировался во Французской школе коучинга. Станьте коучем после 15 лет опыта в консалтинге, управлении проектами и командах в ИТ, коммуникациях и маркетинге. Поддержка лидеры и менеджеры, в частности, по их навыкам межличностного общения, лидерству, осанке и навыкам межличностного общения.
Блог: http://www.kolibricoaching.com/
Его вклад в Manager GO!
